Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - [16]

Через семь недель мы пришли к соглашению с EDS. Они согласились купить Loudcloud за 63,5 миллиона долларов наличными и погасить ее долги. Мы сохраняли интеллектуальную собственность – программу Opsware – и учреждали компанию по разработке программного обеспечения. Позже EDS обязалась лицензировать наше программное обеспечение для работы как в пакете с Loudcloud, так и с другими системами EDS и выплачивать нам по 20 миллионов долларов ежегодно. Я считал, что это очень удачная сделка как для EDS, так и для нас, по крайней мере, намного лучше банкротства. Казалось, с плеч свалился тяжелый груз. Наконец-то я мог вдохнуть полной грудью – впервые за 18 месяцев. Но реализация этой сделки обещала быть нелегким делом. Продажа Loudcloud означала переход примерно 150 сотрудников на работу в EDS и увольнение остальных 140 человек.

Я позвонил Биллу Кэмпбеллу, чтобы сообщить ему хорошие новости: договор уже подписан, и мы объявим об этом в понедельник в Нью-Йорке.

«Очень плохо, что ты не можешь поехать в Нью-Йорк и присутствовать при объявлении о заключении сделки. Но тебе надо немедленно связаться с Марком», – сказал Билл. «Что ты имеешь в виду?» – уточнил я. Он ответил: «Ты должен остаться дома и сообщить каждому сотруднику, работает ли он еще на тебя, на EDS, или ему пора искать работу».

Черт побери, он был прав. Я отправил сообщение Марку в Нью-Йорк и приготовился сообщать людям, что их ждет. Этот совет Билла стал той основой, на которой мы собирались перестроить нашу компанию. Если бы мы не смогли обойтись с уволенными сотрудниками честно, то те, кто оставался, никогда не стали бы доверять нам снова. Только тот CEO, который сам побывал в таких же тяжелых, страшных и опустошающих душу обстоятельствах, мог дать такой совет.

Глава 3 На этот раз по любви

Я двигаюсь исключительно вперед,

Меня не напугать и не сбить с пути поиска совершенства.

Джей-Зи (Американский Рэпер), On To The Next One

Когда сделка с EDS была завершена, я почувствовал, что компания в хороших руках, но мои акционеры так не думали. Я продал всех своих клиентов, всю свою выручку и весь бизнес, который был им понятен. Почти все крупные акционеры избавиться от своих пакетов акций, в результате чего курс упал до 35 центов за акцию. Общая стоимость акций на тот момент составляла половину суммы наличности, лежавшей на нашем счету в банке. Я понимал, что никто, кроме меня, не представляет, насколько плохи наши дела, и никто, кроме меня, не верит в будущее. Тогда я решил сменить обстановку и попытаться убедить сотрудников в правильности принятого решения.

Я снял 40 комнат в недорогом отеле в Санта-Крус и пригласил туда оставшихся 80 сотрудников на два дня – один день на вечеринку и один на обсуждение перспектив Opsware. Вечером я выступил перед сотрудниками, стараясь быть максимально честным и откровенным: «Я рассказал вам все, что сам знаю и думаю о наших перспективах. Уолл-стрит не верит в то, что Opsware – перспективный продукт, но я в это верю. Могу понять тех из вас, кто согласен с Уолл-стрит. Тем не менее мы создаем совершенно новую компанию и пытаемся разработать нечто абсолютно уникальное. Каждый из вас получит безвозмездный пакет акций новой компании уже сегодня. Единственное о чем я прошу: если вы хотите уйти – сделайте это сегодня. Я не собираюсь никого выгонять за дверь немедленно и всем увольняющимся помогу найти работу. Но мы должны знать, на кого можем рассчитывать, кто остается с нами. Мы не можем позволить себе медленно истекать кровью, теряя сотрудников одного за другим. Ваш долг по отношению к коллегам – честно заявить о своих намерениях. Сообщите об этом как можно скорее».

В тот же день два человека уволились. Но остальные 78 оставались с нами вплоть до продажи фирмы компании Hewlett-Packard пятью годами позже.

После этой встречи первой моей задачей было поднять курс акций компании. Совет директоров NASDAQ прислал мне письмо с сообщением, что, если курс наших акций не поднимется выше отметки в 1 доллар за акцию в ближайшее время, они исключат нас из листинга[12] и переведут наши ценные бумаги в разряд бросовых. На совете директоров обсуждались разные варианты решения этой проблемы: консолидация акций, их обратный выкуп или что-то еще. Но я чувствовал, что мы просто должны донести нашу историю до инвесторов. Она проста: у нас отличная команда, 60 миллионов долларов в банке, 20-миллионный контракт с EDS и серьезная интеллектуальная собственность. Даже если считать меня худшим CEO всех времен, компания не могла стоить меньше 30 миллионов долларов. Эта история произвела впечатление, и курс акций медленно перевалил за 1 доллар.

Теперь можно было заняться разработкой продукта. Opsware создавалось для того, чтобы работать только и исключительно в системе Loudcloud. Для широкого использования это программное обеспечение было не готово. По сути, части его кода аппаратно реализованы на различных компьютерах в нашем офисе. Кроме того, его пользовательский интерфейс тоже был далек от совершенства. Компонент кода под названием Jive, управлявший сетью, отображался в виде легкомысленной пурпурной шляпки на главной странице. Проект Oxide позволял начать работу в этом направлении, но тем не менее инженеры нервничали. Они принесли мне длинный список характеристик, которые следовало реализовать в программном обеспечении, прежде чем выпускать его на рынок. Особо подчеркивалось наличие куда более завершенных программ у наших конкурентов.