Легкий способ перестать откладывать дела на потом - [59]

Для эффективного целеполагания вам будет нужна функциональная подцель, которая будет диктовать, что делать сегодня для того, чтобы подобраться поближе к окончательной цели. Такие ориентированные на действие подцели помогут визуализировать то, когда, где и чем нужно начинать каждый день, чтобы достичь главной цели к определенному сроку.

Если вы будете ориентироваться только на конечную цель, как оно всегда бывает при неэффективном целеполагании, то у вас появится лишь смутное понимание того, что делать, и тогда велика опасность, что вы погрязнете в необходимом объеме работ.

Глава 9 Прокрастинатор в вашей жизни

Всем нам приходится работать, жить и состоять в родстве с теми, чьи проблемы с прокрастинацией оказывают на нас негативное влияние: это может быть приятель, который постоянно опаздывает на ужин; сотрудник, которому нужно напоминать по несколько раз, что составление отчетов обязательно; друг, который никогда не перезванивает. Пока мы не уясним себе основные причины и модели поведения, характерные для прокрастинации (см. главы 1 и 2), большинство из нас будет только раз за разом невольно усиливать склонность к прокрастинации у тех, кем мы руководим, кому даем советы и кого любим.

Мы пытаемся наставлять своих супругов, друзей и сотрудников, говорить им, как важно приходить вовремя и придерживаться дедлайнов, но все тщетно. Почему-то мы не можем достучаться до них, и, словно чтобы досадить нам, они ведут себя еще хуже. «Когда же вы станете более организованными?» – кричим мы в отчаянии. В исследовании Procrastination: Why You Do IL What to Do About It{25} психологи Джейн Бёрба и Ленора Йен утверждают:

«При любом взаимодействии с прокрастинаторами попытайтесь действовать как консультант, а не как начальник. Другими словами, предлагайте свою помощь, будьте резонатором и помогите прокрастинаторам стать более реалистичными, но не пытайтесь принимать решения за них и не пытайтесь осуждать их с моральной точки зрения».

Как управлять людьми, которые откладывают дела

Из-за прокрастинирующих сотрудников, работающих непродуктивно, компании теряют миллиарды долларов; миллионы уходят на обучение новых сотрудников, пришедших на замену тем, кто не раскрыл своего потенциала. Эта пагубная привычка, а также неэффективные попытки справиться с ней оказывают влияние на нашу ежедневную работу, на ее результативность и качество. Чтобы эффективно управлять людьми, которые прокрастинируют, вы должны направить их по пути осуществления выбора, способствовать формированию у них ощущения безопасности, дать им осознать свой потенциал. При этом нужно избегать критических оценок, которые так хорошо знакомы им.

Критический внутренний диалог, к которому привыкаешь с детства, может сохраняться и во взрослом возрасте, как показала история Гаррисона Кейлора (молодого человека, которого родители постоянно критиковали, забыв о похвале), рассказанная им самим в книге Lake Wobegon Days.

«…Вы никогда не делали мне комплиментов, а когда их делали другие, вы выколачивали их из меня палкой. „Здорово, что он получил работу“, [на что родители бы сказали]: „Ну, посмотрим, надолго ли“. Вы так хорошо меня натаскали, что теперь я использую те же приемы в своей жизни. Я отвергаю любое доброе слово, сказанное мне, и мое отречение носит гораздо более яркий характер, нежели похвала»{26}.

Помните, что жалкое представление о самом себе, свойственное прокрастинатору, и его неэффективные попытки мотивировать себя приводят к бесконечному внутреннему диалогу в духе: «Я должен закончить кое-что важное и сделать это идеально, при этом мне придется длительное время воздерживаться от общения с людьми и не иметь тех вещей, которые я люблю». Это заставляет прокрастинаторов относиться к себе жестче, чем любой человек со стороны. Поэтому менеджер, ориентированный на результат, старается избегать таких формулировок, как: «Вам нужно закончить это важное задание, и лучше бы в нем не было ошибок», так как они только добавляют масла в огонь и могут вызвать у прокрастинатора ощущение, что на него оказывают давление, его критикуют. У него могут появиться страхи и возникнуть блоки, не дающие работать.

Работодатели и, в частности, менеджеры могут более эффективно контролировать прокрастинацию, просто внимательно относясь к разрушительным формулировкам, которые прокрастинатор использует в разговоре с самим собой (см. главу 3). И тогда последние смогут изменить точку приложения своих усилий и направить энергию на достижение результатов.

Способность общаться, используя язык, образы и эмоции, которые содействуют пониманию, вдохновению и движению в определенном направлении, является неотъемлемой частью эффективного лидерства. Эффективный менеджер, тренер или лидер могут усилить эффект, используя разные обучающие модели и эмоциональные трюки.

Успешные тренеры, например, никогда не ограничиваются одним общим подходом к игрокам. Бывший тренер команды Raiders Джон Мэдден говорит: «Некоторым достаточно просто рассказать суть игры, и они тут же все понимают; другим приходится чертить схемы, прежде чем они поймут, что нужно делать; а некоторым и этого мало – им нужно физически проделать все, чтобы