Лабиринты стратегии. 8К - [21]

Важно также, что в команду, состоящую из пяти-девяти человек, имеют шансы попасть все должностные лица, отвечающие за основные направления бизнеса. Это те специалисты, которым предстоит сформировать концепцию и потом взять на себя ответственность за ее реализацию. Конечное принятие решения остается всегда либо за собственниками, если они участвуют в разработке, либо за главным топ-менеджером.

Риски в команде разработчиков

Людей, занимающих в компании определенные позиции, следует привлекать к разработке стратегии с большой осторожностью. Здесь мы говорим о так называемых рисковых должностях, которые в силу своих обязанностей должны быть консервативными, жестко привязанными к существующей действительности. А нам надо от нее оторваться и заглянуть в будущее. Мы выделяем четыре такие должности. Наиболее опасна ситуация, когда в команду для разработки стратегии входят все четверо плюс парочка менеджеров. Поверьте, это будет полная катастрофа! Если же вы все-таки включите в группу одного из таких специалистов, вам придется обеспечивать противодействие ему со стороны других участников и очень умело управлять дискуссией.

Так какие же должности входят в этот список?

1. Главный бухгалтер – человек, для которого учет превыше всего. Люди, которые долгое время проработали бухгалтерами, особенно главными, часто смотрят ситуацию с позиции фискальных органов, напоминают о необходимости соблюдать законодательство и т. д. Однако на стадии разработки стратегии такие разговоры ограничивают полет фантазии. Сначала надо определиться с концепцией и уже потом решать, как при этом не выйти за рамки закона.

2. Начальник юридической службы, как правило, крепкий реалист, но плохой мечтатель. Он всегда привязан к текущим проблемам, он соблюдает все нормативные документы и по этой причине легко убивает интересные идеи на старте.

3. Начальник службы безопасности во всем и везде видит угрозу – тем более в будущем, пугающем своей неизвестностью.

4. Производственники – здесь мы говорим о тех руководителях, перед которыми стоит задача обеспечить определенные объемы выпуска, но никак не развитие.

Еще раз хочется отметить, что включать людей, занимающих данные должности, в команду для разработки стратегии не запрещено, а всего лишь опасно, поскольку в этом случае возникает риск, что вы лишь похлопаете крыльями, но так и не взлетите – отвлечетесь на «оперативку», уйдете в детали. Впрочем, в каждом правиле есть исключения. В нашей практике бывали случаи, когда стержневой фигурой в группе становился главный бухгалтер. Кого-то из этих людей можно включить в основную команду разработчиков, чье-то участие окажется необходимо в рабочих группах и обсуждениях на стадии сбора информации или формирования плана стратегических инициатив.

Информация

Почему это важно? В условиях неопределенности сложно принимать решения и практически невозможно не ошибиться. Очень важно быть готовым собрать необходимую информацию, потратив сколько-то времени.

О принципах сбора информации для принятия стратегических решений мы более подробно расскажем в главе «Принятие эффективных решений. Модель 8K-анализ».

Понимание непрерывности процесса

Вы должны отдавать себе отчет, что разработка и реализация стратегии – это непрерывный процесс. У него есть свои контрольные точки, где можно будет оглянуться, понять, что получилось, а что нет, сделать выводы – и двинуться дальше, оптимизируя свою стратегию в условиях меняющейся реальности.

Почему это важно?

Стратегия не заканчивается написанием одноименного документа. Напротив, как раз после этого все и начинается. И вам придется постоянно работать, чтобы претворить план в реальность. В этой простой истине кроется более 80 % успешности. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что основной проблемой топ-менеджеров большинства компаний оказывается неправильный выбор приоритетов в рабочих графиках (имеется в виду соотношение временны´х затрат на стратегические и оперативные задачи). Люди, живущие «здесь и сейчас», всегда упускают из виду стратегию – а потом заявляют, что она не работает. Конечно, она не будет работать, если не уделять ей время каждый день!

Поставленный срок

И, наконец, вам необходимо определиться со сроком, на который разрабатывается стратегия.

Почему это важно? Временная перспектива стратегии – один из основополагающих вопросов, на который вам предстоит ответить. От нее в первую очередь зависят те цели, что вы сможете достичь в результате.

Как определить срок стратегии?

Четких рекомендаций здесь дать невозможно, но существует общепринятая практика: в большинстве случаев такие документы разрабатываются на три-пять лет. Однако случаются и исключения: какие-то компании строят планы всего на два года, другие расписывают свое будущее на десять лет и более.

Срок зависит от следующих факторов.

1. Опыт разработки стратегии компании – чем его меньше, тем короче срок. Новичкам мы советуем не замахиваться на период больше двух-трех лет.

2. Принцип «Мухи – отдельно, котлеты – отдельно». Минимальным временем для реализации стратегии мы считаем два года – все, что требует более коротких сроков, скорее всего, имеет отношение к оперативным задачам.