Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией - [76]
Д. К.: А большинство генеральных директоров всегда действуют в одиночку.
Д. У.: Совершенно верно. Мы дополняли друг друга. В чем-то лучше был Джон, в чем-то я. Когда у нас возникала какая-то проблема определенного характера, я быстро говорил Джону: «Это по твоей части». (Смеется.) В другой раз, наоборот, он полагался на меня. Мы знали, в чем каждый из нас силен, а в чем слаб, и постоянно пользовались этим в работе. А когда вы, наверху, сильны вдвое, полагаю, вероятность принятия неверного решения существенно снижается.
Д. К.: Как будет развиваться Goldman в дальнейшем, при новом руководстве?
Д. У.: Конечно, уехав в Вашингтон, я разрушил нашу с Джоном команду, хотя я ушел в отставку до того, как узнал, что поеду в Вашингтон. Решил, что время пришло. Я был на три года старше Джона, и мы не хотели уходить одновременно. Это было бы плохо. Так что я решил уйти первым и, как мне казалось, выбрал подходящее время.
Несколько лет Джон оставался единственным председателем, а затем сопредседателями стали Стив Фридман и Роберт Рубин. Они работали не хуже нас с Джоном. Затем Боб Рубин уехал в Вашингтон. Стиву пришлось остаться одному. Но в конце этого года Стив тоже уходит в отставку, и он назначил вместо себя еще одну, уже третью, пару сопредседателей. Думаю, Джон Корзини и Хэнк Полсен будут сопредседателями для нового поколения сотрудников компании. Надеюсь, на долгое-долгое время.
Д. К.: Работали ли они до этого вместе, как, например, вы с Джоном?
Д. У.: Когда Джон готовил себе замену, он использовал любую возможность, чтобы дать Стиву и Бобу поработать над чем-нибудь вместе.
Д. К.: Будет ли такой опыт совместной работы у следующих, недавно назначенных, сопредседателей?
Д. У.: У них была такая же возможность поработать вместе, чтобы убедиться, подходят они друг другу или нет, и они прошли эту проверку очень успешно. Так что я полон оптимизма и считаю, что у них все получится.
Д. К.: Спасибо, Джон, за рассказ об этом замечательном периоде в вашей карьере в выдающейся компании.
Д. У.: Спасибо вам.
Приложение Б
Cовет директоров General Motors. Руководящие принципы корпоративного управления
Содержание
1. Критерии выбора членов совета директоров.
2. Выбор новых членов совета директоров и введение их в курс дела.
3. Приглашение потенциального члена совета директора в состав совета.
4. Выбор председателя и генерального директора.
5. Концепция старшего независимого члена совета директоров.
6. Численность совета директоров.
7. Соотношение членов совета директоров из числа работников компании и независимых членов совета директоров.
8. Определение советом независимости приглашенных членов совета директоров.
9. Бывшие генеральные директора в составе совета.
10. Члены совета директоров, обязанности которых на занимаемой должности изменились.
11. Ограничение срока пребывания в составе совета директоров.
12. Выход в отставку.
13. Вознаграждение членам совета директоров.
14. Встречи независимых членов совета директоров с генеральным директором.
15. Оценка работы совета директоров.
16. Взаимодействие совета директоров с институциональными инвесторами, прессой, клиентами и т. д.
17. Регулярное присутствие руководителей компании, не являющихся членами совета директоров, на заседаниях совета.
18. Доступ совета директоров к высшему менеджменту.
19. Выбор вопросов повестки дня для заседания совета директоров.
20. Материалы, рассылаемые членам совета директоров перед заседаниями.
21. Доклады совету директоров.
22. Количество, структура и независимость комитетов.
23. Назначение и ротация членов комитетов.
24. Периодичность и продолжительность заседаний комитетов.
25. Повестка дня комитета.
26. Формализованная система оценки работы генерального директора.
27. Планирование преемственности.
28. Развитие исполнительного руководства компании.
Миссия совета директоров General Motors
Совет директоров General Motors представляет интересы владельцев компании в обеспечении устойчивого успеха бизнеса, включая оптимизацию долгосрочных финансовых показателей. Совет директоров обязан гарантировать, что компанией управляют в соответствии с поставленными целями и задачами. Совет директоров обязан активно, а не пассивно контролировать это и несет ответственность за надлежащее исполнение правлением компании своих обязанностей как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях. В обязанность совета директоров входит постоянный мониторинг эффективности устанавливаемых правлением правил и принимаемых им решений, включая реализацию стратегии компании.
Помимо исполнения своих обязательств по повышению стоимости компании для акционеров, совет директоров несет ответственность перед клиентами, работниками, поставщиками компании GM и общественностью городов и регионов, в которых расположены ее предприятия, т. е. перед всеми, от кого зависит успех компании. Однако в основе этой ответственности лежит обеспечение успешности и устойчивости бизнеса.
Журналист Дэвид Оуэн рассказывает историю изобретения, без которого немыслима жизнь современного офиса – копировального аппарата. Уникальный случай: он был создан усилиями практически одного человека. Поразительное упорство изобретателя Честера Карлсона принесло ему славу второго Гутенберга и избавило тысячи людей на планете от изнурительного переписывания документов. Автор прослеживает путь Честера от первого ксерографического аппарата, изготовленного в 1938 году, до создания гигантской корпорации Xerox, чье название стало синонимом высочайшего качества и скорости копирования.
Стив Бланк, гуру стартап-движения, говорит, что главное для начинающего предпринимателя – это «выйти из офиса», то есть начать напрямую узнавать у клиентов, что им нужно. Однако получите ли вы действительно важную информацию, зависит от того, какие вопросы вы будете задавать. Кстати, самый популярный вопрос – «Нравится ли вам наша идея или продукт»? – неверен. Это все равно, что спрашивать маму, по душе ли ей ваша идея: она любит вас и в любом случае похвалит, не желая расстраивать. Так же поступают и 99 % клиентов.
Хотите научиться видеть больше остальных? Уметь замечать и анализировать даже мелкие детали – то, что под силу только настоящим лидерам? Это реально!Макс Базерман, профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист по поведенческой психологии, рассматривает в своей книге ситуации, когда большинство людей склонны игнорировать часть событий и фактов, упуская их случайно или намеренно. Он объясняет причины, по которым мы себя так ведем, и предлагает методики, которые помогают избавиться от «зашоренного» виденья и усилить нашу зоркость.
В этой книге эксперт по продуктивности Джейсон Вумек рассказывает, почему увеличение количества рабочих часов – неверный путьк вершинам эффективности. Вместо того чтобы работать больше, следует проанализировать свои привычки, принять новые установки и стать проактивным. Оригинальная авторская методика предлагает конкретные приемы для планомерного повышения личной эффективности.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Сегодня каждый человек в мире знает, что такое реклама, или хотя бы имеет об этом представление. Реклама стала одной из неизменных составляющих современной действительности. Именно поэтому знания в данной сфере будут полезны не только специалистам, работающим с рекламой, но и обывателям.Предлагаемое издание содержит необходимый минимум информации о рекламе, а также подробно комментирует последние изменения законодательства в этой области общественной жизни.Книга предназначена для широкого круга читателей.