Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией - [15]

Опишу еще один случай из практики McKinsey. Хотя произошел он в фирме, оказывающей профессиональные услуги, думаю, что сотрудники любой компании извлекут из него урок лидерства.

Когда срок Рональда Дэниела на посту управляющего директора фирмы подходил к концу, он решил, что нужно предпринять организационные усилия по систематизации наших знаний по всем аспектам управления. Это позволило бы нам более эффективно развивать свою деятельность в разных направлениях. Самым активным сторонником проекта был старший партнер Фредерик Глак. Он предлагал активнее развивать знания фирмы по наиболее значимым для клиентов вопросам и, кроме того, систематизировать и передавать информацию таким образом, чтобы ею могли воспользоваться в любом офисе фирмы. Вскоре Фред стал главной движущей силой этого проекта.

Такой масштабный замысел предполагал, что значительное число консультантов будет тратить около 15 % своего времени на создание базы знаний, и это за счет времени, требуемого на обслуживание клиентов. Этого они делать не хотели из-за дополнительных обязательств, выходящих за рамки основной работы. Нашей фирме был чужд иерархический стиль, поэтому Фред не мог просто приказать консультантам выделять больше времени на создание базы знаний. Чтобы добиться цели, ему пришлось обратиться к лидерству.

Прежде всего он подал сотрудникам пример, посвятив все свое рабочее время новому делу. Затем обосновал значимость новой цели для фирмы: повышенное качество работы с клиентами, появление новых идей и ускоренная подготовка начинающих консультантов. После этого он рассказал о своем видении вопроса всем сотрудникам фирмы.

Создание и систематизация наших знаний шли по разным направлениям в соответствии со сферами деятельности, и за каждое отвечал заинтересованный и квалифицированный сотрудник. Фред дал этим сотрудникам несколько начальных рекомендаций, но не контролировал их. За успех или неудачу проекта отвечал лично руководитель направления. Фред также подготовил следующее поколение сотрудников, готовых взять на себя руководство процессом создания знаний.

Он никогда не упускал возможности рассказать о новых этапах и успехах проекта – на совещаниях, конференциях, внутрикорпоративных семинарах. И по мере того, как всем стала становиться очевидной ценность вложений в разработку знаний для клиентской работы, проект получил всеобщую поддержку, что вызвало бурный восторг у его создателей.

Фред всегда был готов выслушать людей, у которых возникали проблемы и трудности. Ему нравилось то, чем он занимался, и он не скрывал своего энтузиазма относительно планов развития фирмы. Фред заставил поверить в успех всех, кто с ним работал.

Руководителей направлений вдохновляли брать риск на себя, если это шло на пользу качеству. И Фред не скупился на похвалу, если они добивались быстрых успехов или особенно впечатляющих результатов. Так лидеры показывали пример сотрудникам всех уровней.

Через несколько лет практическое развитие навыков лидерства и вовлеченности сотрудников в общее дело стало принципом функционирования фирмы, неотъемлемой частью корпоративной культуры и системы ценностей McKinsey. Те, кто участвовал в данном процессе, извлекли огромную пользу для себя. А Фреда тем временем избрали управляющим директором в результате тайного голосования.

Думаю, что люди в самых разных компаниях, поставившие цель стать лидерами, могут многое почерпнуть из опыта Фреда.

Качества и черты лидера

Приведенные ниже качества и черты лидерства, важные в бизнесе, я отобрал из различных работ, посвященных феномену лидерства.

Как я уже объяснял, есть только один способ определить, считают ли сотрудники тебя, главу компании, и других руководителей лидерами – это наблюдать, как они реагируют на изменения в твоем поведении. Так, если ты начинаешь их слушать и они воспринимают это положительно, значит, признают в тебе лидера.

Для того чтобы стать генеральным директором, необходимо развить в себе все эти качества. Руководителям на менее высоких позициях столь масштабная работа не требуется.

Способность вызывать доверие. Исследователи, занимающиеся вопросами лидерства, практически единодушны в том, что самым важным качеством лидера является способность вызывать доверие. Руководитель компании должен вызывать положительную реакцию у своих подчиненных, ведь он был избран советом директоров в том числе и за это качество – способность вызывать доверие. Всем остальным желающим стать лидерами придется доказывать свое умение завоевывать доверие, проверяя это по реакции окружающих.

Когда в 1933 г. я стал работать под началом Мака в McKinsey, я полностью отдавал себе отчет, что иду на большой риск. Я уходил из известной компании, оставляя престижную профессию, и все ради маленькой, недавно созданной фирмы, предоставляющей услуги в никому неизвестной области, и вдобавок в период Великой депрессии! Я последовал за Маком как за лидером, потому что доверял ему, он мне нравился и я чувствовал, что это взаимно. В ходе наших предварительных встреч я понял, что могу на него положиться – с ним я никогда не попаду в безвыходную ситуацию.