Купить ресторан. Продать ресторан: от создания к продаже - [9]
Быть ресторатором – сложная профессия, это три профессии внутри одной. Надо учиться готовить, управлять и хорошо считать. Даже если кто-нибудь освоил профессию повара, это не означает, что из него получится управленец. Всевозможные налоговые коэффициенты, ограничения, требования гигиены… Все это требует знаний, хорошей реакции и скорости мышления, с наскоку ресторанное дело не возьмешь. Нормально ли, что некоторые пускаются открывать ресторан, не окончив даже средне-специального заведения по гостиничному и ресторанному делу? Нет, это чистое безумие: ведь эти руководители абсолютно некомпетентны.
Причина 2. Это возможность самовыражения. Если отвлечься от прагматических причин создания ресторанов, можно сделать вывод: у каждого хозяина его ресторан – в определенной мере гипотеза места, где человеку будет хорошо.
На разных семинарах можно слышать: «Вы не должны создавать то, что нравится вам. Создавайте такое место, которое понравится клиенту». Но мне эта рекомендация кажется фантастичной. Если следовать ей, то можно получить только Макдоналдс с чистыми столами и регулярно прибираемым туалетом. Как бы человек ни старался всем угодить, он вкладывает в концепцию ресторана свое личное начало. Приглашает людей в свой маленький мир, где, как он надеется, им понравится.
«У меня все будет под Гжель. Я заказала даже пивной кран под Гжель…»
«Это будет типично байкерское кафе. Много всего о мотоциклах в интерьере, хорошая мужская еда…»
«Мы хотим сделать кофейню для продвинутых девочек. Ну, вы знаете, таких много, умненьких, хорошо зарабатывающих, но где-то инфантильных… Розовый цвет, сладкие кондитерские запахи, чуть ли не плюшевые мишки на подоконниках, журнальчики на столах…»
Люди могут отказываться от других, даже более убедительных возможностей построить свое дело просто ради того, чтобы выразить себя в создании такого знакового места. Видимо, у некоторых это потребность души: поделиться своим ощущением гармонии через среду ресторана, через его предложения.
Причина 3. На 50 % это бизнес услуг. Условность понятия «бизнес с нуля» вообще дает большой простор для догадок. Если дама решила открыть ресторан, а ее муж спонсирует эту бизнес-идею, это с нуля или нет? А что считать первоначальным капиталом? Какой суммы будет достаточно? В ресторанном бизнесе это легко просчитывается: помещение, оборудование, мебель, посуда – вся материальная часть, которая позволит начать оказывать услуги.
Есть понятие интеллектуального капитала. Ситуация: человек трудился на ниве промышленного маркетинга и решил начать работать на себя. Его капитал – его знания. Для того чтобы стать независимым консультантом, читать лекции или семинары, писать статьи за гонорары, не нужен первоначальный капитал, нужны знания и опыт. И, конечно, желание работать. Умение оказывать услуги – тоже капитал, профессиональный подход к приготовлению еды – тоже капитал. Он не выражен в долларах, но именно он позволяет делать 200 % наценки на какой-нибудь бефстроганов с овощами. Стартовый капитал все-таки необходим, но он составляет вполне определенную и для многих реальную сумму (в зависимости от формата), а качественный уровень услуги в некоторой степени может компенсировать нехватку средств.
Но… Стартовые деньги все-таки необходимы, и их нехватка именно на какой-либо материальный ресурс может застопорить все дело еще до того, как предприятие сможет начать оказывать услуги.
Причина 4. Возможность творческого использования ресурсов. Ресторанный бизнес может быть интересен для старта без серьезных вложений, если удастся использовать чужие потенциальные возможности. Они могут быть выражены не в купюрах, и в то же время иметь серьезное значение. История Рэя Наралы во многом показательна для тех, кто пока еще планирует свой ресторан.
Только одна компания из тысячи получает вожделенный венчурный капитал и растет именно благодаря ему. Множество предпринимателей идут по старому пути – с нуля или, как говорят на Западе, через bootstrapping. В деловом мире это означает поднимать компанию через «творческое приобретение и использование ресурсов» без помощи независимых инвесторов.
Рэй Нарала создал ресторан и запустил его, поделившись будущей прибылью со множеством людей. Ресторан индийской кухни «Хавели» работает уже в течение 20 лет. Нарала и его брат сумели получить финансирование от банка, но признают, что процесс был очень трудным. Они должны были подготовить хороший бизнес-план и убедить банк, что их идея требует именно такой суммы денег на воплощение.
– Нам потребовалось четыре месяца на то, чтобы создать этот план, просчитать все риски и подготовиться к работе по нему. Клиенты, приобретающие «акции» компании, клиенты с активной позицией – вот краеугольный камень моей деловой философии. Даже традиционный бизнес, такой как ресторанный, требует участия клиента в капитале компании. Ресторан – это шоу в реальном времени, гостей должна потрясать возможность участия в нем. Ту же идею мы использовали, когда запускали высокотехнологичный проект «Радио TenXc». Мы финансировали предприятие самостоятельно, не обращаясь к семье и друзьям за деньгами. Мы сосредоточились на том, чтобы получать рекомендацию от клиента, прежде чем он купит продукт. Самый первый клиент дал нам письмо – отзыв в поддержку продукта, которое мы могли показать потенциальным инвесторам. После этого мы сосредоточились на том, чтобы построить сильную управленческую команду. На самом деле, наличие высококлассной команды – это уже возможность поделиться, продать акции компании. Хорошая работа команды – критическое условие для успеха старта. Во время открытия бизнеса практически невозможно оплачивать работу хорошей команды – даже всего из шести человек. Единственным способом остается пригласить их в долю, работать за меньшие деньги, но также за возможность получать здесь большие скидки и участвовать в прибыли. Однако здесь, в Оттаве, люди, как правило, приходят из больших компаний, и им, даже на таких условиях, трудно согласиться на более скромные зарплаты, чем были у них раньше.
В книге дается оценка HoReCa как перспективного канала и рынка сбыта, описываются успешные механизмы развития этой сферы в России, развеиваются мифы, во власти которых находятся многие предприниматели и менеджеры. «Изюминка» книги – мини-интервью со специалистами, имеющими большой опыт продаж и закупок в HoReCa, реальные примеры удачной и неудачной организации работы.Издание адресовано директорам и менеджерам компаний, занимающихся поставками продукции и оборудования в отели, кафе, рестораны. Будет оно интересно и бизнесменам, взвешивающим свои шансы для успешного выхода на рынок HoReCa.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.