Купить ресторан. Продать ресторан: от создания к продаже - [12]
В отечественной практике с купленным предприятием питания достается еще целый ряд взаимосвязей, которые невозможны без финансовой составляющей. Редко кто говорит об этом напрямую, но взаимоотношения с санитарными службами, с лицензионными организациями, с фискальными и муниципальными органами всегда влекут много неофициальных расходов. Можно сколько угодно рассуждать о коррумпированности власти, но на данном отрезке времени открыть предприятие и работать без укрепления неофициальных отношений со всеми этими структурами невозможно. Даже если речь не идет о прямых взятках, это могут быть полуофициальные отношения: оформили самый «дешевый» годовой план взаимоотношений с Россанэпиднадзором, нашли «общий язык» с муниципальной властью по поводу нахождения ресторана неподалеку от военной части… Эти вложения уже сделаны, интенсивность и регулярность поступления «финансовых ручейков» в эти сферы уже определена, новому владельцу остается лишь поддерживать эту систему. О том, какое количество отношений налаживает и оплачивает владелец ресторана, становится ясно из истории одного питерского ресторана.
Представь, на дворе 1997 год. Трое друзей: безработный инженер (это я), официантка из государственного ресторана и адвокат решают завести собственное дело – ресторан. Напомню, что это было постперестроечное время, когда многие уже не верили государству. Банковские структуры не были развиты, зато процветало частное ростовщичество. Кто-то брал деньги под процент, кто-то давал деньги под процент.
И вот мы, не имея представления ни о проектах, ни о согласованиях, ни о присоединениях коммуникаций, ни о маркетинговой стороне дела, ни о чем конкретном вообще, решаем: это будет идеальная точка общественного питания, в которой мы будем работать и зарабатывать. Денег насобирали в долг, естественно, под проценты. Мы живем на Петроградской стороне, и всем нам хотелось организовать что-то рядом с домом. Купить тогда было ничего нельзя, оставалось взять в аренду у КУГИ. Один человек предложил нам арендовать подвал на Пушкарской. Он был без специальной канализации, без нужных мощностей, без обязательного второго входа и к тому же залит водой. Вот тогда мы и совершили нашу первую ошибку – взялись за этот подвал и начали делать из него ресторан.
Прежде всего, мы составили проект. Уже одно это вылилось в такую большую сумму, которой никто не ожидал. Мы просто не знали, как это дорого – поднять своими силами абсолютно «убитый» подвал. Теперь-то я понимаю, что за те же деньги можно было освоить более благополучное помещение, но в то время единственным решением казалось делать то, что начали. Именно питерский подвал может превратиться в ад для собственника. У нас не срабатывает старая ливневая канализация, и потоки воды устремляются через порог. Через толстые старые стены просачивается вода, вот почему здесь надо рыть вглубь на 2 метра и гидроизолировать фундамент, нужно устраивать колодцы, отводящие давление воды. Все это было сделано, и при этом КУГИ при начислении нам арендной ставки эти затраты не учел: мы сделали неотъемлемые улучшения, но истинный владелец помещения этого совершенно не оценил. Думаю, мои слова будут уроком для многих начинающих рестораторов, намеренных покупать, осушать и благоустраивать подвалы, которые годами никто не берет в аренду. Государству все равно, делаете ли вы что-нибудь в вашем сарае, или оставили все как есть.
Затем в 1998 году грянул дефолт. К этому моменту уже многое было сделано, однако, далеко не все. Двое моих партнеров сказали, что больше не могут работать над этим проектом и попросили вернуть их деньги. Откровенно говоря, у них были на это причины – в тот момент предприятия разорялись на каждом шагу. Деньги у всех были одолжены в долларах, но по старому курсу (6-8 рублей за доллар), а отдавать пришлось уже по новому курсу. Я не могла отступить и решила продолжать дело сама. В это место уже было вложено столько, что продажа не возместила бы нам эти расходы. Возместить их удастся только успешной работой здесь, в своем ресторане. До сих пор я должна одному из наших инвесторов около 60 тысяч долларов, с которых пока плачу только проценты.
Это не единственная сложность, которая сегодня присутствует в моей работе. Когда мы начинали свой ресторанный бизнес, было намного проще с документооборотом. Мы могли почти без ограничений брать из кассы наличные и покупать любые необходимые продукты, напитки. К нашим услугам были магазины «duty free», рынки: мы с самого начала стояли за самое высокое качество еды и даже отказались от фритюра, чтобы сделать еду максимально безопасной и полезной. В то время не было ни инспекции по труду, ни производственного контроля, ни таких цен на электроэнергию. Кроме того, не было стольких конкурентов. Начиная, мы вообще были одни в этом квартале, а сегодня в соседних домах – кофейня, чуть дальше – сетевой «Кошкин дом», в 300 метрах – еще один ресторан.
Я хочу сказать, что открытие заведения сейчас еще более тяжело, но на открытии трудности не заканчиваются. Да, мы отчасти преодолели конкуренцию ценовой и маркетинговой политикой. Да, дело у нас прибыльное. Но – не сверхприбыльное, как на это надеются новички в ресторанном бизнесе. Мы говорим о небольшом ресторане в Петербурге, на Петроградской стороне. Арендуемая площадь 175 кв. м. Мы работаем на этом месте уже длительный срок, более 10 лет. Аренда превратилась для нас в самый болезненный вопрос, с тех пор как летом 2006 года ставки взлетели в три раза. Теперь наш подвал обходится нам в месяц в 4 тыс. долларов. Со всей этой площади после ВСЕХ выплат чистая прибыль в средний месяц остается 2,5 тыс. долларов. В наилучший месяц, в «сенокос» перед праздниками, она может увеличиться максимум вдвое. Я сейчас расскажу о тех затратах, которые не всегда предполагают начинающие владельцы бизнеса, купленного или построенного с нуля.
В книге дается оценка HoReCa как перспективного канала и рынка сбыта, описываются успешные механизмы развития этой сферы в России, развеиваются мифы, во власти которых находятся многие предприниматели и менеджеры. «Изюминка» книги – мини-интервью со специалистами, имеющими большой опыт продаж и закупок в HoReCa, реальные примеры удачной и неудачной организации работы.Издание адресовано директорам и менеджерам компаний, занимающихся поставками продукции и оборудования в отели, кафе, рестораны. Будет оно интересно и бизнесменам, взвешивающим свои шансы для успешного выхода на рынок HoReCa.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.
Это книга о мощной методике, сочетающей в себе модель ролей PAEI Адизеса и типологию личностей по эннеаграммам, которая поможет раскрыть ваш потенциал руководителя. Расширив знания о себе с помощью эннеаграммы, вы сможете сопоставить их с моделью PAEI Адизеса и создать сильную взаимодополняющую команду руководителей. Книга состоит из трех частей: • часть I знакомит читателя с основами эннеаграммы, а также четырьмя PAEI ролями и областями их применения; • часть II подробно объясняет суть модели, которая позволит вам в повседневных делах делать выбор сознательно; • часть III разбита на девять глав, каждая из которых посвящена отдельному типу личности.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Minecraft – мегапопулярная игра, завоевавшая сердца миллионов поклонников по всему миру. При этом она не похожа ни на одну из игр, выходивших до нее. В чем же секрет ее успеха? Как шведский разработчик Маркус Перссон создал настолько успешную игру?