Культурный код - [45]

Серый костюм (легкая улыбка).

Марси. Я сказал: «Садись» – и продекламировал первую строфу стихотворения Каммингса: «Любовь – это безвременье, она без начала и конца».

Серый костюм (голова откидывается назад, брови ползут вверх).

Марси (продолжает цитировать). «Любовь – это воздух, океан и суша, хотя ей нельзя дышать, в ней нельзя плыть, по ней нельзя ходить». И я сказал: «Ты мой воздух, мой океан, моя суша».

Серый костюм (голова наклоняется, улыбка, кивок).

Марси. Потом был самый трогательный момент, потому что она поняла, что именно происходит, когда я достал кольцо, и она заплакала.

Серый костюм (серия едва заметных, ободряющих кивков).

Просматривая запись, вы сразу же замечаете, что разговор содержит несколько моментов идеального конкорданса, когда зеленая и синяя линии движутся абсолютно синхронно, поднимаясь и опускаясь, словно полощущиеся на ветру флаги. Затем вы понимаете, что мужчина в сером костюме не произносит ни слова. Но это не значит, что он не контактирует с собеседником. Он сидит неподвижно, всем своим видом демонстрируя внимание. Руки сложены на коленях. Широко раскрытые глаза смотрят внимательно. Он реагирует кивком, выражением лица. Другими словами, его роль такая же, как у Роши Гивечи в IDEO или Гарри Найквиста в Bell Labs. Он демонстрирует, что самое важное в разговоре происходит тогда, когда один из собеседников внимательно и активно слушает.

«Вовсе не случайно, что конкорданс наблюдается тогда, когда один человек говорит, а другой слушает, – говорит Марси. – Очень трудно проявлять эмпатию и одновременно говорить. Речь – очень сложный процесс, поскольку вы планируете, что собираетесь сказать; таким образом, вы сосредоточены на том, что происходит у вас в голове. Но только не тогда, когда слушаете. Если вы действительно слушаете собеседника, то теряете время. Лично для вас это лишено смысла, потому что к вам это не имеет отношения. Задача здесь – полный контакт с собеседником».

Марси связал повышение частоты конкорданса с усилением эмпатии: чем больше моментов конкорданса, тем бо́льшую близость чувствуют собеседники. Более того, изменения происходят не постепенно, а скачком. «Зачастую это случается одномоментно, – говорит Марси. – Ускоренное изменение взаимоотношений происходит тогда, когда вы способны по-настоящему слушать и понимать человека. Это нечто вроде прорыва: “Мы были вот такими, а теперь будем взаимодействовать по-новому, и мы оба понимаем, что это уже произошло”».

12 Идеи для действия

Формирование среды групповой уязвимости подобно наращиванию мускулатуры. Процесс требует времени, повторения и готовности переносить боль ради достижения результата. И как с наращиванием мускулов, первый шаг в этом процессе – планирование. Помня об этом, мы предлагаем несколько идей для тренировок, как индивидуальных, так и групповых.

Часто и первым показывайте свою уязвимость (особенно если вы лидер)

Как мы видели, сотрудничество в группе формируется почти незаметными, часто повторяющимися моментами уязвимости. Самый эффективный из них – это момент, когда о своей уязвимости сигнализирует лидер. Как говорит Дэйв Купер, тут я напортачил – самые важные слова, которые может сказать лидер.

Яркий пример такого поведения я видел во время утренних совещаний, которые проводил ресторатор Дэнни Мейер со своими сотрудниками (примерно 20 человек). Мейер, с которым мы познакомимся поближе в главе 15, – основатель Union Square Cafe, Shake Shack, Gramercy Tavern и еще нескольких ресторанов, общая стоимость которых превышает миллиард долларов. Накануне вечером перед моим визитом он первый раз в жизни выступал на конференции TED. Собрание персонала началось с просмотра видеозаписи речи Мейера. После того как зажегся свет, слово взял сам Мейер.

«Вы видели, как у меня дрожит нога? – спросил он. – Я волновался и трясся как осиновый лист. Я произнес много речей, но в TED от меня хотели чего-то более глубокого и серьезного. Ночью я спал часа три – отсюда мешки под глазами. Репетиция была ужасной, и я все время путался в PowerPoint. Это был почти полный провал. За исключением того, что мне повезло и мне очень помогли. – Он сделал паузу и указал на двух сотрудников. – Спасибо Чипу и Хейли. Они все исправили. Они написали великолепный текст, дали ценный совет и поддержали меня».

Все посмотрели на Чипа и Хейли и зааплодировали; Мейер обвел присутствующих одобрительным взглядом.

Самообладание, уверенность и смелость, проявленные Мейером при передаче сообщения – я боялся, – подчеркивали другое, более глубокое послание: здесь безопасно говорить правду. Его уязвимость была не слабостью, а силой.

Ласло Бок, в прошлом вице-президент Google по работе с персоналом, рекомендует лидерам задавать своим подчиненным следующие три вопроса:

1. Что из того, что я делаю, вы хотите, чтобы я продолжал делать?

2. Что из того, что я не делаю достаточно часто, вы хотите, чтобы я делал чаще?

3. Что я могу сделать, чтобы вы работали эффективнее?

«Главное – не задавать пять или десять вопросов сразу, – говорит Бок. – Так людям легче отвечать. И когда лидер просит об обратной связи подобным образом, его подчиненные чувствуют себя в безопасности и не боятся следовать его примеру. Это может стать заразительным».