Культурный код - [30]

На определенном уровне мы интуитивно понимаем, что уязвимость способствует сотрудничеству и доверию. Но мы можем не осознавать, насколько эффективен и надежен этот процесс, особенно в том, что касается взаимодействия в группе. Поэтому нам будет полезно познакомиться с доктором Джеффом Полцером, профессором организационного поведения из Гарварда, который много лет изучал, как мелкие, кажущиеся незначительными акты социального обмена могут создавать в группах каскадный эффект.

«Люди обычно приравнивают уязвимость к эмоциональной ранимости, но это неверно, – говорит Полцер. – Речь идет о подаче ясного сигнала, что ты несовершенен и готов принять помощь. И если такое поведение становится образцом для других, тогда можно отбросить сомнения в безопасности и приступить к работе, начать доверять и помогать друг другу. И наоборот, если такой момент уязвимости отсутствует, люди будут скрывать свои слабости и даже самая мелкая задача может стать местом проявления ощущения небезопасности».

Полцер отмечает, что уязвимость в большей степени воздействует не на того, кто посылает сигнал, а на того, кто его принимает. «Второй человек – главный, – объясняет он. – Воспринимает ли он сигнал и раскрывает ли в ответ свои недостатки или скрывает их, делая вид, что их у него нет? Это и определяет результат». Полцер научился замечать момент, когда такой сигнал распространяется в группе. «Вы видите, как люди расслабляются, начинают взаимодействовать, доверять друг другу. Группа подхватывает идею, произносит “ладно, именно в таком режиме мы будем работать” и начинает считать нормой признание собственной слабости и взаимопомощь».

Взаимодействие, которое описывает Полцер, можно назвать петлей уязвимости. Разделяемая всеми открытость – основа сотрудничества и доверия. На первый взгляд петли уязвимости кажутся быстрыми и спонтанными, но, если присмотреться, все они состоят из одних и тех же шагов:

1. Субъект А посылает сигнал уязвимости.

2. Субъект Б распознает этот сигнал.

3. Субъект Б отвечает, посылая сигнал собственной уязвимости.

4. Субъект А распознает этот сигнал.

5. Норма установлена; уровень сотрудничества и доверия повышается.

Вернемся к поведению Альфреда Хайнеса во время выполнения рейса 232. Он был капитаном воздушного судна, источником власти и авторитета, от которого все ждали поддержки и руководства. Когда взрыв вывел из строя систему управления, он инстинктивно повел себя так, как от него ожидали, – схватил штурвал и сказал: «Взял управление на себя». (Впоследствии он назвал эти слова «самой большой глупостью» в его жизни.) Если бы он продолжил взаимодействовать с экипажем в такой же манере, рейс 232, скорее всего, разбился бы. Но капитан повел себя иначе. Он сумел сделать нечто еще более трудное: послал сигнал уязвимости, сообщил экипажу, что ему нужна помощь. Для этого потребовалось всего четыре слова:

У кого-нибудь есть идеи?

Точно так же повел себя инструктор Денни Фитч. Войдя в кабину, он мог попытаться принять командование – как бы то ни было, он знал о критических ситуациях не меньше, чем Хайнес, а возможно, и больше. Но Фитч сделал прямо противоположное. Он открыто признал себя подчиненным по отношению к Хайнесу и экипажу, указав на свою роль помощника:

Скажите, что вам нужно, и я вам помогу.

Для доставки каждого из этих слабых сигналов потребовалось лишь несколько секунд. Но они были жизненно необходимы, поскольку изменили динамику группы, позволив двум отдельным людям функционировать как единое целое.

Полезно подробнее остановиться на этом изменении динамики. По случайному совпадению ученые разработали эксперимент под названием Give-Some Game для исследования именно этого процесса. Вам и второму участнику эксперимента, абсолютно незнакомому человеку, выдают по четыре жетона. За каждый жетон вам платят доллар, если вы оставляете его себе, и два доллара, если вы отдаете его другому. Игра состоит из одного решения: сколько жетонов вы отдадите?

Это непростое решение. Если отдать все, то в конечном счете можно остаться ни с чем. Если вы похожи на большинство людей, то в среднем отдадите незнакомцу 2,5 жетона – это указывает на некоторую склонность к сотрудничеству. Но самое интересное – это то, как меняется поведение людей, когда их уровень уязвимости немного повышается.

В ходе одного исследования участников попросили сделать небольшое сообщение перед полной комнатой людей, которых предупредили, что они должны сидеть молча, с бесстрастными лицами. Затем участники играли в Give-Some Game. Вероятно, вы полагаете, что после этого испытания они продемонстрировали меньшую готовность к сотрудничеству, но все оказалось наоборот: уровень сотрудничества докладчиков повысился на 50 %. Опыт уязвимости не ослабил желания сотрудничать, а усилил его. Верно и обратное: создание ощущения собственной власти – то есть ситуации, которая заставляет чувствовать себя менее уязвимым, – существенно ослабляет стремление к сотрудничеству.

Связь между уязвимостью и сотрудничеством относится не только к отдельным людям, но и к группам. В эксперименте, проведенном Дэвидом Дестено из Северо-Восточного университета в Бостоне, штат Массачусетс, испытуемых просили выполнить продолжительное и скучное задание на компьютере, который ломался, когда работа подходила к концу. Затем один из участников эксперимента (на самом деле он действовал по поручению исследователей) подходил, замечал проблему и тратил свое личное время, «ремонтируя» компьютер, благодаря чему не приходилось заново загружать данные. Затем испытуемые играли в Give-Some Game. Нетрудно догадаться, что они с большей охотой сотрудничали с человеком, который «починил» компьютер. Но не только: с неменьшей готовностью они сотрудничали с абсолютно незнакомыми людьми. Другими словами, доверие и близость, возникшие в результате петли уязвимости, в полной мере оказались перенесены на тех, кто случайно оказался в комнате. То есть петля уязвимости заразительна.