Культура предпринимательства - [8]

- В целом имеют место представления о ценностях и убежде­ниях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит в осложняющую пробле­му тогда, когда отсутствие решительности исходит от руко­водства предприятия. Противоречия накапливаются и про­должаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут явиться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».

- Отдельные части организации не способны прийти к согла­сию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, кото­рые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутрен­ней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.

- Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые, решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершен­но по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Что же в действительности верно?

Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, сущест­вуют производственные легенды, «герои» которых отличают: ся жестокостью, бесцеремонностью и хитростью. То, что сегодня об этих случаях рассказывают наполовину с восхище­нием, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.

Открытые культуры

Сильные культуры открыты как изнутри, так и извне.

Сначала пример отсутствия открытости изнутри: в одной группе, допустим, существует негласная норма, что при про­ведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях, если они есть вообще, должны выноситься за рамки собраний.

Наивному наблюдателю представляется гармоничная кар­тина. Все быстро приходят к согласию, никто не мутит воду. Группа, очевидно, имеет сильную культуру. В действитель­ности и наблюдатель, и группа оказались жертвой феномена «группового мышления». Так как отсутствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точ­ки зрения, подавление таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, судорожное сохранение деловитости и цепляние за тему, хот я давно уже следовало побеседовать о том, что здесь в действительности «проигрывается», - все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а призна­ки слабости.

Этот и подобные ему феномены выступают не только в группах, но могут опосредованно сказываться на общей рабо­те целых организаций. Пораженные своего рода внутренней слепотой, они реагируют на проблемы, конфликты, неста­бильность атмосферы, следующим образом: не может быть того, чего не должно быть. Очевидные недостатки, иногда даже абсурдные противоречия видимы многим, но никто не говорит о них открыто. Те же, кто мог бы что-то изменить, ничего не узнают и пребывают в ложной уверенности.

Это отсутствие выходного клапана, это несрабатывание фор­мальной коммуникации может быть исправлено:

- На некоторых предприятиях укоренилась традиция проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выражать свое недовольст­во и чувство, что они обмануты. Однако главным при этом внутреннем исследовании рынка рабочей силы является не выявление определенною количества данных, а практические, признаваемые сотрудниками выводы. Опрос, результаты которого были закрыты, после того, как с ним ознако­мился узкий круг лиц, не приводил к достижению поставленной цели.

- Значительно менее дорогостоящими и на всех уровнях организации технически быстро реализуемыми являются любые попытки вступить в открытый диалог друг с другом. Открытость начинается с отдельной личности. Проводимые в рамках спонтанных бесед на актуальные темы, в «беседах у камина» с представителями правления или с помощью тщательно запланированных семинаров, все эти контакты имеют целью обмен мнениями о видах взаимного сотрудни­чества и совместный поиск возможности совершенствования.

Опираясь на открытость, можно решить классическую проб­лему, стоящую перед руководящими кадрами: какое воздейс­твие они оказывают на сотрудников. Данная проблема усугуб­ляется также тем, что установленный в течение многих лет стиль управления использует такой метод, как оценку сотруд­ников, т.е. форму регламентированной открытости сверху вниз, однако обратное явление, способное преодолеть это одностороннее движение, т.е. выражение мнения снизу вверх, отсутствует повсеместно. Предпринятые несколько лет назад вследствие волны гуманизации первые шаги застыли на половине пути. Обсуждение начальников рядовыми сотруд­никами больше не является темой сегодня.