Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри - [3]

Шрифт
Интервал

В тридцать я понял, что карьера в сфере консалтинга не для меня. Хотя мне нравились интеллектуальная работа, динамичность и взаимодействие с высокопоставленными руководителями, роль советника лиц, принимающих решения, все больше теряла привлекательность. Помню, как я сказал себе: «Я не хочу больше быть человеком, который приходит и представляет отчет тому, кто сидит на другом конце стола; я сам хочу быть на его месте, принимать решения и действовать».

Как и многие другие преуспевающие партнеры из McKinsey, я неоднократно получал от клиентов предложения перейти к ним на работу, но ни одно из них не казалось мне достаточно привлекательным. Однако в 1977 г. от компании American Express, моего крупнейшего клиента, поступило такое предложение, перед которым невозможно было устоять. Они предложили мне возглавить Travel Related Services Group (no сути, работу с кредитными карточками American Express, дорожными чеками Traveler's Checks и Travel Office). Я проработал в American Express одиннадцать лет, и это было время интересных дел и большого личного удовлетворения. В течение десяти лет наша команда обеспечивала совокупный прирост прибыли Travel Related Services на уровне 17%, мы добились увеличения выпуска карточек с 8 млн. до 31 млн. и создали совершенно новый бизнес, связанный с корпоративными карточками, розничной торговлей и системами электронных расчетов с использованием кредитных карточек.

Кроме того, я многому научился. Первое, что меня обескуражило, – это отсутствие открытого обмена идеями (своего рода свободного доступа к решению проблем на всех уровнях, к которому я привык в McKinsey) в большой иерархической компании. Хорошо помню всеобщее смятение в первые месяцы работы, когда я обращался за помощью к знающим, с моей точки зрения, людям, которые стояли на иерархической лестнице на две-три ступеньки ниже меня. Моя команда почти бунтовала! Так начинался бесконечный процесс формирования организации, которая имеет иерархическую структуру, но собирает людей вместе для решения проблем, не глядя на их должностное положение.

В American Express я пришел к пониманию стратегической ценности информационных технологий. Только представьте себе, что такое карточки American Express. Это гигантский электронный бизнес, хотя в 1970-х гг. мы и не мыслили такими категориями. Миллионы людей путешествуют по миру с кусочком пластика, покупая товары и услуги во многих странах. Каждый месяц они получают выписку об этих операциях, переведенных в единую валюту. Одновременно торговцы по всему миру получают платежи за покупки, совершенные сотнями, если не тысячами, людей, которых они никогда не видели и, возможно, не увидят. Все это делается по большей части электронным способом благодаря крупным центрам обработки данных по всему миру. Технологический аспект этого бизнеса и есть то, над чем я ломал голову многие годы.

Вот тогда-то я и столкнулся со «старой IBM». Никогда не забуду тот день, когда один из менеджеров позвонил мне и сообщил, что в крупном вычислительном центре, который прежде оснащался исключительно техникой IBM, недавно установили компьютер Amdahl. Так вот, приехавший в то утро представитель IBM заявил, что его компания отказывается обслуживать этот вычислительный центр из-за использования решения Amdahl. Меня поразила такая заносчивость поставщика: American Express была в то время крупнейшим клиентом IBM. Я тотчас же позвонил в офис генерального директора IBM, чтобы спросить, как он относится к подобному поведению и в порядке ли это вещей. Поговорить мне с ним так и не удалось, меня связали с административным помощником, тот принял мое сообщение и пообещал его передать. В IBM, к счастью, преобладали более трезвые (или, я бы сказал, разумные) головы, и инцидент был исчерпан. Тем не менее, он отложился у меня в памяти.

Я ушел из American Express 1 апреля 1989 г., чтобы принять участие в том, что некоторые средства массовой информации назвали «конкурсом красоты» десятилетия. RJR Nabisco, огромная компания по производству фасованных товаров, которая образовалась несколько лет назад в результате слияния Nabisco и R.J. Reynolds Tobacco Company, стояла на девятом месте в списке наиболее привлекательных работодателей США, когда ее агенты по поиску топ-менеджеров позвонили мне. Компания только что прошла через одно из самых рискованных приключений в истории современного американского бизнеса – беспрецедентный тендер между различными инвестиционными фирмами за право превращения компании в частную через выкуп с использованием заемных средств (LBO). Тендер выиграла венчурная компания Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR). Вскоре KKR пригласила меня на должность генеральным директором новой компании, которая погрязла в долгах.

В течение следующих четырех лет я занимался решением новых проблем. Благодаря опыту, полученному в American Express, я хорошо понимал текущие потребности компании потребительских товаров, но разобраться с невероятно сложным и чрезмерно обремененным балансом RJR Nabisco было очень сложно. Мыльный пузырь LBO 1980-х гг. вскоре после сделки RJR Nabisco лопнул, породив волну проблем. Оглядываясь назад, скажу, что KKR заплатила за компанию слишком много, и следующие четыре года стали погоней за дополнительным финансированием при попытке сохранить видимость порядка в отдельных направлениях бизнеса. Зрелище было диким. В первые двенадцать месяцев нам пришлось продать активы на 11 млрд. долл. Мы платили по долговым обязательствам 21% годовых. У нас были претензии от кучи кредиторских комитетов и, конечно, колоссальная краткосрочная задолженность, накопленная в результате расточительности прежнего руководства. (Например, когда я пришел в компанию, у нас в штате числились тридцать два профессиональных спортсмена, игравших за «Команду Nabisco».)


Еще от автора Луис Герстнер
Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.


Рекомендуем почитать
Убедили! Как заявить о своей компетентности и расположить к себе окружающих

Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.


От батутов до попкорна – 2. 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса

Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.


Варгань, кропай, марай и пробуй

Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.


Автоматический покупатель

Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.


Отношение определяет результат

В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.


Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.