Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри - [17]
Я сразу перешел к вопросу о мэйнфреймах. Я согласился с тем, что мы не выполнили своих обязательств по определению их роли в мире компьютеров, что наши цены высоки и мы, без сомнения, бюрократичная организация. Я поделился некоторыми неприятными впечатлениями от взаимодействия с IBM, о которых я знал со слов своих директоров по информационным технологиям в American Express и RJR Nabisco.
Затем я рассказал о своих намерениях.
• Мы пересмотрим приоритеты IBM, начиная с покупателей.
• Мы дадим нашим лабораториям свободу действий и будем поставлять открытые, общедоступные решения, ориентированные на пользователей.
• Наша продукция вновь станет качественной, легкой в использовании и займет лидирующее (но не доминирующее, как прежде) положение на рынке.
• Все в IBM будет начинаться с изучения потребностей наших клиентов и предоставления им той продукции, которая им необходима.
В заключение я сделал важное заявление о ценах на мэйнфреймы. Наша команда последние две недели много работала и сформировала предложение буквально вечером, накануне собрания. Я не углублялся в детали (это было сделано позднее), но пояснил, что цены на мэйнфреймы (аппаратные и программные средства) будут снижены, причем довольно быстро. Стоимость одного мэйнфрейма, которая в тот месяц составляла 63 тыс. долл., через семь лет упала до 2,5 тыс. долл. – то есть снизилась на целых 96%. Соотношение цена/производительность для программного обеспечения мэйнфреймов в течение последующих шести лет каждый год улучшалось в среднем на 20%.
Эта программа внесла больший, чем что-либо другое, вклад в спасение IBM. На некоторое время она увеличила риск банкротства, так как лишила компанию потенциального дохода в миллиарды долларов. Если бы такая стратегия провалилась, я оказался бы председателем на похоронах – Луи Последним. Однако план сработал. В 1993 г. объем поставок по мэйнфреймам снизился на 15%. Но в 1994 г. он вырос на 41%, в 1995 г. – на 60%, потом в 1996 г. рост составил 47%, в 1997 г. – 27%, в 1998 г. – 63%, в 1999 г. – 6%, в 2000 г. – 25%, а в 2001 г. – 34%. Эти цифры отражают стадии возрождения компании. Хотя изменение ценообразования не единственная причина возрождения IBM, его бы не произошло, не пойди мы на этот рискованный шаг.
Глава 5
Операция «Медвежья хватка»
В конце апреля у меня состоялась встреча с членами правления корпорации. Это были те пятьдесят топ-менеджеров, с которыми я встречался в марте, в тот день, когда было объявлено о моем назначении новым генеральным директором.
Я поделился с ними своими наблюдениями за три недели работы. Начал я с позитивных моментов, особенно в сфере исследований и разработки продукции, и отметил эффективную работу некоторых сотрудников.
Однако многое продолжало вызывать беспокойство, в частности следующее:
• Потеря доверия клиентов, что сопровождалось тревожным снижением покупательских рейтингов качества.
• Бездумное стремление к децентрализации у некоторых менеджеров, заявлявших: «Сделайте нас дочерней компанией».
• Очень медленное решение вопросов между отделениями.
• Споры по вопросу о том, кто контролирует процесс маркетинга и продаж.
• Запутанная и спорная система оценки результатов работы, вызывающая серьезные проблемы при заключении сделок с клиентами.
• Огромное множество альянсов, смысл которых мне не понятен.
Я объявил о начале операции «Медвежья хватка». Каждый из пятидесяти членов команды топ-менеджеров должен был в течение следующих трех месяцев встретиться как минимум с пятью нашими крупнейшими клиентами. Цель – выслушать клиентов, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. То же самое предписывалось непосредственным подчиненным этих руководителей (более 200 человек). По каждой встрече должен представляться отчет на одну-две страницы мне или кому-либо другому, кто мог решить выявленные проблемы. Кроме того, я ясно дал понять, что совершенно не обязательно ограничиваться пятью клиентами. Это был экзамен, за который, конечно, полагалась премия.
«Медвежья хватка» стала первым шагом к изменению культуры IBM. Мне было важно подчеркнуть, что мы отныне строим компанию «снаружи» и именно клиенты задают направление наших действий. Какой был шум, когда люди поняли, что я действительно читаю все отчеты! Но после этого их действия стали гораздо более энергичными.
В тот же день в конце апреля состоялось собрание комитета по управлению корпорацией (в IBM его называли «МС»). Важно понимать, что место в МС было вершиной, к которой стремился каждый руководитель в IBM. Когда я пришел в компанию, комитет состоял из шести членов, в числе которых были Акерс и Кюлер. МС собирался один-два раза в неделю, обычно это были формальные совещания со множеством презентаций, которые растягивались на весь день. Вниманию комитета представлялись все важные решения, принятые в компании.
Некоторые члены комитета были назначены совсем недавно. Можно было понять их ужас, когда я во время нашей первой встречи заявил, что эта структура вряд ли сохранится. Я хотел лично участвовать в управлении и был против любых комитетов по принятию решений. Хотя комитет по управлению корпорацией, главный элемент системы управления IBM на протяжении десятилетий, официально был расформирован лишь через месяц, фактически он прекратил существование уже в апреле 1993 г.
«Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» – история грандиозного преобразования корпорации IBM в изложении ее руководителя. Это уникальный пример вывода крупной компании из кризиса и глубокие размышления о компьютерной индустрии и принципах лидерства. Вводя читателей в мир генерального директора IBM, Герстнер рассказывает о встречах на высшем уровне, определявших судьбу компании, психологическом прессинге при принятии сложных решений. Кроме того, он предлагает свое видение того, что заставляет работать великие компании.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Непосредственной сдаче экзамена или зачета по любой учебной дисциплине всегда предшествует достаточно краткий период, когда студент должен сосредоточиться, систематизировать свои знания. Выражаясь компьютерным языком, он должен «вывести информацию из долговременной памяти в оперативную», сделать ее готовой к немедленному и эффективному использованию. Специфика периода подготовки к экзамену или зачету заключается в том, что студент уже ничего не изучает (для этого просто нет времени): он лишь вспоминает и систематизирует изученное.Предлагаемое пособие поможет студентам в решении именно этой задачи применительно к курсу «Экономика».Содержание и структура пособия соответствуют требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования.Издание предназначено студентам высших учебных заведений.
Попрощайтесь с "бизнесом как у всех"! Пора переходить на новый способ ведения бизнеса – с использованием элементов шоу, который поможет вам не затеряться в суете рынка, дифференцировать свои товары и бренды, увлечь потребителей – и тем самым создать для них настоящую ценность. Авторы приводят примеры успешного бизнеса в стиле шоу, и рассказывают о современных технологиях, с помощью которых он реализуется. Речь идет о новом поколении маркетинговых средств – гастрольных шоу, проповедовании бренда, мультимедийном театре и пр.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.