Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - [13]

Конечно, моей главной задачей в те первые недели было личное знакомство с каждым руководителем высшего звена. Лишь некоторые из них подготовили десятистраничный отчет, о котором я просил; большинство ограничились лишь специальными вопросами своего бизнеса. На встречах я оценивал свою команду, стараясь понять трудности, с которыми она столкнулась, и то, как руководители с ними справлялись, насколько ясно они мыслили, хорошо ли осуществляли управление и каков был их реальный потенциал.

Человеком, на которого я больше всего рассчитывал в те дни, был Пол Риззо. Как я уже говорил, совет директоров вернул его, чтобы помочь Джону Акерсу. Пол был руководителем высшего уровня в течение двадцати двух лет. После отставки он стал деканом бизнес-школы в университете Северной Каролины и строил новый дом в этом штате. Возвратиться в IBM его заставила вовсе не нужда, он сделал это, потому что любил компанию и не хотел видеть, как она умирает.

Когда я пришел на работу, Пол отвечал за программу федерализма – дробления компании на самостоятельные подразделения. Идея использования этой стратегии принадлежала не ему, но в отсутствие финансового директора именно он занимался финансовыми делами компании. Кроме того, он должен был следить за инвестиционными банкирами, которые стояли наготове вокруг большинства подразделений с алчным блеском в глазах, когда им удавалось застолбить своими флагами очередную выделяющуюся бизнес-единицу. Это напомнило мне золотую лихорадку. Каждый следил за первичным размещением акций тех подразделений, которые он консультировал. Мы тратили десятки миллионов долларов на бухгалтеров, создававших систему учета, необходимую для IPO, поскольку финансовая система IBM не была рассчитана на существование самостоятельных подразделений. Помимо прочего, Пол занимался вопросами привлечения дополнительного капитала.

Решение насчет Пола я принял с легким сердцем, и чувствовал признательность за то, что тот остался. На протяжении следующего года он был моей надежной опорой, мудрым учителем и проницательным партнером в оценке стратегий и людей – еще одним главным действующим лицом в процессе преобразования IBM.

В те первые недели апреля произошло знаменательное событие. Как-то раз я вышел из дома, открыл дверь машины и вдруг понял, что на заднем сидении кто-то сидит. Это был Томас Дж. Уотсон-младший, бывший генеральный директор и сын основателя IBM. Том жил буквально через дорогу и пришел, чтобы преподнести мне сюрприз и проехаться вместе до работы. Тогда ему было 79 лет, а с поста генерального директора IBM он ушел в 1971 г.

Он был оживлен, точнее сказать, возбужден. Из его слов следовало, что он не может спокойно смотреть на происходящее с «его компанией» и что мне надо перетряхнуть ее «сверху донизу» и вернуть на правильный путь.

Он предлагал свою помощь, советовал не мешкать, поразмышлять над его карьерой, настаивал на абсолютной необходимости решительных действий. В конце нашей совместной поездки мне показалось, что он сам хотел бы заняться этим делом!

15 апреля я совершил свой первый официальный визит на один из производственных объектов. Выбирал я его тщательно: это была исследовательская лаборатория компании в Йорктаун-Хайтсе, штат Нью-Йорк. Если у IBM была душа, то она находилась в этой лаборатории. Исследовательский центр, носящий имя Т. Дж. Уотсона, обладал интеллектуальным потенциалом, который в течение десятилетий позволял IBM оставаться создательницей того, что определяло лицо компьютерной индустрии.

Это было мое первое «публичное» появление внутри IBM, и оно было важно для меня, поскольку я знал, что именно здесь мое наиболее уязвимое место. Признают ли меня разработчики лидером? В компании некоторые называли меня «сдобный монстр», намекая на мое предыдущее место работы в Nabisco.

Я расположился на сцене. Зал был полон, и моя речь транслировалась для служащих, не поместившихся в кафетерии. Ее слушали в исследовательских центрах IBM по всему миру.

Считается, что исследователи замыкаются на великих идеях и совершенно оторваны от мира. Может быть, но только не в IBM! Я видел боль на их лицах. Не знаю, было ли им просто любопытно или по-настоящему тревожно, но они, без сомнения, не были равнодушны.

Я произнес зажигательную речь о концентрации, скорости, клиентах, коллективной работе и преодолении трудностей. Я говорил о том, как горжусь работой в IBM, подчеркивал важность исследований для будущего компании, необходимость их приближения к потребностям клиентов, ориентирования великой кузницы инноваций IBM на решение реальных, насущных проблем, стоящих перед людьми.

Зал зааплодировал, но их мысли были скрыты от меня.

Собрание акционеров

Пожалуй, самым болезненным событием первого месяца моей работы в IBM было годовое собрание акционеров. Уверен, его проведение 26 апреля в г. Тампа, штат Флорида, было запланировано еще несколько лет назад. Излишне говорить, насколько сложно новичку первый раз председательствовать на собрании акционеров компании, испытывающей серьезные проблемы. Я работал там всего лишь три недели, с трудом ориентировался даже в номенклатуре выпускаемой продукции, не говоря уже о ее назначении или принципах работы. Помимо прочего, акционеры IBM были разгневаны и жаждали крови; возможно, они были правы. Курс акции IBM упал с 43 долларов в 1987 г. до 12 долларов на дату проведения собрания. Это составляло менее половины стоимости акции на дату прошлого собрания.