Кто. Решите вашу проблему номер один - [8]

На протяжении последующих восемнадцати месяцев напряженного труда Зиллмер нанял или продвинул по службе в высшее руководство компанией 27 новых игроков А с 90 %-ной вероятностью успеха. Затем он проработал со своим вице-президентом по персоналу А-метод по выбору кандидатов и обучил ему всех руководителей старшего и среднего звеньев. И сегодня Зиллмер вправе ожидать от каждого из них, что их команды будут состоять исключительно из высококлассных сотрудников.

Сам Зиллмер считает, что «быстрее всего работу компании изменят к лучшему правильно используемые таланты подчиненных, начиная от самых верхов и кончая сотрудниками на местах. Только так можно напитать энергией весь коллектив и добиться позитивных перемен». И это непременно сказывается на результатах. Через 18 месяцев после прихода Зиллмера активы компании выросли на 67 %.

Вам потребуется лишь минимальная мотивация и знакомство с программой, чтобы иметь возможность применить ее на своем поле деятельности. Или же вы, подобно Зиллмеру, получите возможность внедрить ее в целой компании.

На этих страницах вы найдете ключ к своему финансовому благополучию и успеху как в карьере, так и в личной жизни. Наш метод проверен и работает на сотни наших клиентов – организаций самого разного рода и самой разнообразной деятельности. И точно так же он будет работать на вас.

Глава 2 Лист целей. Калька успеха

Лист целей – калька, схематичный набросок вашего успеха. Это теоретическое представление о высококлассном специалисте, переложенное в практические условия его соответствия занимаемой должности.

Лист целей описывает задачи, поставленные перед сотрудником на данной должности, предполагаемые результаты его работы и качества, необходимые для соответствия уровню компании в целом и порученной ему роли в частности. Вряд ли вам придет в голову требовать у архитектора построить дом без использования инженерных калек или хотя бы схемы строительства. Равным образом не имеет смысла выбирать кандидата, не имея под рукой такой же кальки с подсказками.

Многочисленные встречи с клиентами открыли нам одно общее упущение: они никогда перед тем, как нанять кого-то, не утруждают себя сформулировать свои пожелания. Например, совсем недавно к нам за консультацией обратился международный финансовый институт, пожелавший найти кандидата на должность вице-президента по стратегическому планированию. «А какую роль он должен будет выполнять?» – поинтересовались мы у менеджера, ответственного за поиск кандидатов.

Он ответил: «Ну, нам требуется человек, который сможет работать с отдельными деловыми сообществами для слияния их планов в общий бюджет. Нам действительно необходим интеграционный план. И вице-президент по стратегическому планированию должен составить единый план из замыслов отдельных людей».

С нами в комнате находился CEO компании. Он тут же включился в разговор: «Нет, это совсем не то, что нам надо! Нам не нужен тактический планировщик. Нам нужен лидер с более общим взглядом на вещи, который имеет полное представление о рынке и вместе с нами разработает новые стратегии и продукты. Мы хотим человека, который сделает нас конкурентоспособными».

Тут поднялся страшный шум: на протяжении 20 минут каждый из руководителей отстаивал свою концепцию стратегического планирования. Наконец менеджер по рекрутингу сказал: «Я уже готов представить вам своего кандидата на эту должность. Мы наконец-то прояснили, чего хотим, и я понял, какой человек нам нужен».

В десятку!

Итак, первая ошибка при подборе кандидата – отсутствие четкого представления о том, чего вы на самом деле хотите от своего сотрудника. Не исключено, что у вас уже есть какие-то мысли по этому поводу. Однако и другие члены команды могут иметь свое мнение о том, чего вы хотите и в чем нуждаетесь. При этом весьма высока вероятность, что ваши представления расходятся с планами остальных. Составьте единый лист целей – метод, предложенный нами для уточнения требований к каждой отдельно взятой позиции.

Невил Исделл, председатель и в прошлом CEO компании Coca-Cola, приводит в пример свою концепцию выполняемой работы, основанную на личном опыте: «В рекрутинге постоянно приходится действовать по ситуации. Причем ни одна ситуация не имеет аналогов в прошлом. На разных стадиях существования компании вы нуждаетесь в разных лидерах для нее. Когда я пришел в Coca-Cola на должность CEO, от меня требовалось найти нового ответственного за кадровые ресурсы. Тогда нас в немалой степени волновали вопросы морали, и работа рекрутеров по большей части заключалась в том, чтобы уяснить, насколько достойны уважения и доверия новые кандидаты. Мне необходимо было найти человека, который не просто в корне изменит принципы сотрудничества членов нашей корпорации, но сможет провести эти реформы энергично, с напором и энтузиазмом. Это подразумевало высокую эмоциональную устойчивость и прекрасное представление о нашем бизнесе – не говоря о выдающихся коммуникативных способностях и умении наводить мосты. Это была уникальная ситуация, требовавшая уникальной личности». Столь четкое представление о ситуации потребовало от Исделла пригласить на должность Синтию Маккагуи, успешно выполнившую в точности то, что ожидал от нее Исделл.