Креативный класс - [18]

У всех перечисленных выше групп есть нечто общее — потребность в организационной структуре и среде, где можно реализовать свой творческий потенциал, где их вклад получит высокую оценку, где перед ними будут ставить сложные и интересные задачи, где есть механизмы мобилизации ресурсов для воплощения идей и где в равной мере ценят как небольшие изменения, так и возникающие время от времени блестящие идеи. Компании и города, которые способны создать такую среду, независимо от их размера, будут иметь преимущество в привлечении, управлении и мотивации креативных людей. Именно в таких компаниях и городах будет наблюдаться активный инновационный процесс, благодаря которому у них появится конкурентное преимущество в краткосрочной перспективе и эволюционное преимущество — в долгосрочной.

Хотя в одних случаях среда способствует креативности, в других она, несомненно, губит ее. Адам Смит обратил на это внимание еще в 1776 году в своей работе The Wealth of Nations («Исследование о природе и причинах богатства народов»). В знаменитом описании производства булавок Смит превозносит разделение труда: этот метод позволил усовершенствовать процесс выпуска булавок благодаря его разбиению на восемнадцать отдельных операций, причем каждую выполнял один рабочий или группа рабочих. Однако Смит отметил: «Человек, вся жизнь которого проходит в выполнении немногих простых операций, причем и результаты их, возможно, всегда одни и те же или почти одни и те же, не имеет повода и необходимости изощрять свои умственные способности или упражнять свою сообразительность… Поэтому он, естественно, утрачивает привычку к такому упражнению и обыкновенно становится таким тупым и невежественным, каким только может стать человеческое существо. Его умственная тупость делает его не только неспособным находить удовольствие или участвовать в сколько-нибудь разумной беседе, но и понимать какое бы то ни было благородное, великодушное или нежное чувство» [23].

В книге The Social Life of Information («Социальная жизнь информации») Джон Браун и Пол Дугид описывают свойственный организациям конфликт между тем, каким образом они обеспечивают получение знаний и творческий процесс, и методами, посредством которых они преобразуют эти активы в реальные продукты и услуги [24]. Творческий процесс обеспечивают отдельные люди, работающие в небольших группах, которые Браун и Дугид называют «деятельными сообществами». В подобных сообществах особое значение придается процессу исследований и открытий. Каждая группа такого типа вырабатывает характерные только для нее навыки, обычаи, приоритеты и идеи; именно в этом и кроется секрет ее креативности и способности изобретать что-то новое. Однако для того, чтобы установить связи между этими сообществами, обеспечить передачу знаний между ними, вывести их на более масштабный уровень и создать условия для дальнейшего развития, необходимы определенные процесс и система. Практика, которая не опирается на процесс, становится слишком громоздкой, а процесс без практики подавляет креативность, нужную для инноваций. Между этими двумя аспектами существует постоянная напряженность. Только самые прогрессивные и компетентные организации способны уравновесить эти противодействующие силы так, чтобы они обеспечивали устойчивость креативного процесса и долгосрочное развитие.

Фундаментальное противоречие между организацией и креативностью нашло отражение в знаменитом диалоге между двумя крупнейшими летописцами повседневной жизни середины ХХ столетия: Уильямом Уайтом и Джейн Джекобс18. В классической книге Уайта The Organization Man («Человек организации»), опубликованной в 1956 году, представлены свидетельства подавляющего воздействия организации и бюрократии на индивидуальность и креативность [25]. Уайт, журналист журнала Fortune, показал в своей книге, что крупные корпорации того времени отдают предпочтение тем, кто готов со всем соглашаться ради собственного благополучия, а не тем, кто способен идти против течения. В результате чего, по мнению Уайта, сформировалось «поколение бюрократов». Бюрократический подход применялся даже в области научных исследований и разработок, хотя это направление деятельности финансировалось весьма щедро. «Деньги, деньги повсюду… но ни цента на мысль». У человека организации, о котором писал мыслитель, средняя продолжительность рабочей недели составляла от 50 до 60 часов; он больше интересовался работой, чем женой, а его идентичность полностью зависела от корпорации. Жил он в пригородном районе стандартной застройки, таком как Парк-Форест, жизнь которого Уайт изучил во всех деталях. Новые пригородные районы считались более прогрессивными и свободными, чем традиционные небольшие города. Однако, как продемонстрировал нам Уайт, на обитателей таких районов тоже оказывалось сильное давление: они должны были следовать общепринятым социальным нормам и демонстрировать конформное поведение. В Парк-Форесте, как и в компаниях, на которые работали многие его обитатели, взбирающиеся вверх по социальной лестнице, ни на кого не похожего человека сразу же клеймили позором.