Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства - [66]
В начале курса начальник Ким, оценивая ее готовность к директорству, поместил ее на первую ступеньку из десяти. Через три месяца, после нашего измерения, она получила результат девять из десяти! Из этих цифр становится очевидным экспоненциальный скачок в результатах. Тот факт, что Ким достигла своей цели через шесть месяцев, показывает, что коучинг один на один – это скоростная, индивидуально подобранная программа развития лидеров. Наш измерительный инструмент приоткрывает завесу над внутренним устройством коучинга, позволяя спонсорам увидеть эффект от вложений для организации.
Чтобы измерить пользу от коучинга, важно зафиксировать три вещи, описанные в главе 13:
• Цели и задачи – такие цели, с которым согласен и подопечный, и коуч.
• Принятые меры – как подопечный, так и коуч должны записывать информацию о принятых мерах для последующего к ней обращения.
• Записи о происходящем – подопечному и коучу для дальнейшего использования следует регистрировать информацию о достигнутом прогрессе, включая любую обратную связь от коллег на протяжении всего курса.
Регистрировать действия и прогресс нужно в общем документе. Если что-то остается незаписанным, оно исчезает из поля зрения, и к этой информации больше нельзя обратиться. Слишком часто коучи проявляют лень в этой сфере. Однако если вы работаете в деловой среде, где получаете за коучинг серьезный гонорар, вам совершенно необходимо повысить свои навыки учета, чтобы вся ваша прекрасная работа, не говоря уже об усилиях подопечных, не осталась незамеченной, – только потому, что никто из вас не может с уверенностью сказать, с какого уровня все начиналось и какой прогресс был достигнут.
Вот цели, которые поставила перед собой Ким:
• Перейти от работы в бизнесе к работе над бизнесом (60 % времени).
• Научиться лучше делегировать полномочия.
• Реструктурировать производство.
• Нанять одного менеджера.
• Сократить количество непосредственных подчиненных до пяти.
• Разработать собственный стиль руководства.
• Помогать непосредственным подчиненным в профессиональном росте.
• Стать директором завода к 35 годам.
Заметьте, что в списке представлены как цели, связанные с изменением поведения, так и организационные или технические задачи. В этом конкретном примере через три месяца была сделана оценка, призванная определить, есть ли польза от коучинга и стоит ли его продолжать.
Давайте сначала рассмотрим качественный эффект от коучинга – изменения в поведении и настрое, а также то влияние, которое эти изменения оказали. У нас есть возможность исследовать субъективное влияние поведенческих сдвигов, например, на руководителей подопечного, членов его команды и коллег с точки зрения самого подопечного. Табл. 6 – отрывок из этой части отчета. Очевидно, что первые две сферы деятельности соответствуют первым двум целям.
Теперь пришло время перейти к следующему этапу и, где это возможно, отметить количественное влияние на хозяйственные результаты, чтобы вычислить рентабельность инвестиций. Разумеется, важно отметить, что оценка рентабельности инвестиций – скорее искусство, чем наука. Мы обнаружили, что это особенно важно подчеркивать, когда подопечный обладает математическим складом ума, что свойственно, например, инженерам. Табл. 7 описывает те же две сферы деятельности.
Когда количественный эффект посчитан, следующий шаг – вычислить рентабельность инвестиций в коучинг с использованием данной формулы:
(Финансовый эффект × уровень уверенности) × 100 = Издержки на коучинг
Эта таблица – отрывок из полного отчета. Везде, где это возможно, следует получать подтверждение оценки от независимой стороны. Общая рентабельность, рассчитанная подопечной, на самом деле достигала £78 000 за три месяца. Когда расчет сделан (совместно с подопечным), в целях конфиденциальности сообщить эти цифры организации должен именно подопечный. Мы заметили, что подопечные только рады, что могут продемонстрировать свой труд и его влияние на бизнес. Более того, в результате этой оценки еще через три месяца Ким стала директором, чем опередила намеченный план на три года.
Часть миссии Performance Consultants – изменить мышление по поводу вложений в человеческие ресурсы. Мы хотим, чтобы инвестиции в развитие персонала перестали считать издержками и, наоборот, стали рассматривать как деятельность, генерирующую доход, неотделимую от стратегии организации. Я призываю всех, кто ведет формальные коучинговые встречи в организациях, использовать нашу модель расчета рентабельности инвестиций. Вместе мы можем помочь организациям увидеть, что они обладают огромным нереализованным потенциалом – в лице своих людей.
В главе 2 я представил вам кривую эффективности. Точно так же, как наш способ посчитать рентабельность инвестиций в коучинг, кривая эффективности измеряет влияние коучинга на корпоративную культуру в целом. Используя авторитетные данные из области психологии труда, она измеряет преобладающее коллективное мышление в организации и условия для эффективности, которые это мышление создает, – сводя эту культуру к конкретной точке на кривой эффективности.
