Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства - [46]
При составлении списка возможностей можно избежать его подсознательного структурирования (когда самое важное оказывается вверху колонки), если разбрасывать слова по странице, как при разгадывании загадки.
Давайте посмотрим, как Мишель ищет различные варианты вместе с Сэмом.
Мишель начинает с того, что помогает Сэму рассмотреть более широкий спектр способов, с помощью которых он мог бы достичь своей цели – мотивировать членов команды. Простой, но эффективный вопрос «А что еще?» помогает генерировать варианты помимо тех очевидных вещей, о которых Сэм уже знает, позволяет продвинуться к новым идеям и возможностям. Обратите внимание на то, как Мишель невзначай приглашает Сэма рассмотреть те варианты, которые кажутся невозможными, с помощью вопроса «А что, если?».
Мишель отслеживает разные идеи и возможности и резюмирует их так, чтобы Сэм мог выбрать те из них, которые он хотел бы рассмотреть более подробно. Затем она начинает двигаться от ширины в глубину, помогая Сэму осознать все за и против, а также возможности тех вариантов, которые Сэму нравятся.
Ближе к концу беседы Мишель предлагает Сэму идею, которая помогла ей в похожей ситуации, – перегрузки на работе. Она делает это аккуратно, то есть открыто и не привязываясь к содержанию. Когда Сэм отвергает ее мысль, Мишель помогает ему видоизменить идею так, чтобы она относилась к более широкой теме уменьшения стресса, но при этом тем способом, который помогает Сэму.
В процессе коучинга Мишель остается во взаимозависимой стадии кривой эффективности. Коучинговый подход требует, чтобы коуч и подопечный были настоящими партнерами. Это ведет к лучшим результатам в работе подопечного благодаря росту осознанности и ответственности.
13 Что делать?
Создавать условия для постоянного обучения – ключ к повышению эффективности
На этой стадии коучинга дискуссия приводит к решению. План действий, соответствующий конкретным требованиям, строится как здание, на тщательно исследованной почве реальности из разноцветных блоков возможностей. Здесь важно слово «воля», то, какое волевое решение принимает подопечный, – то есть подчеркивается именно его намерение и ответственность. Без желания и силы воли подопечного нет настоящего побуждения к действию. Когда благодаря вашим вопросам о цели, реальности и вариантах перед собеседником открылись перспективы и возможности, наступает время связать новые идеи с действиями, чтобы мысли нашли свое воплощение. Эту фазу можно разделить на два этапа:
• Этап 1: разработать четкий план – определить действия, временные рамки и способ измерения результата.
• Этап 2: оценка и обратная связь – проанализировать принятые меры и изучить обратную связь, чтобы вынести уроки.
В недавней статье в ежеквартальном издании компании McKinsey Б. Эвенстайн с коллегами утверждают, что многие компании, например GE, the Gap и Adobe Systems, «желают ставить перед собой такие задачи, которые были бы более гибкими и изменяемыми, нежели ежегодные цели; чаще, чем раз в полгода-год, проводить обсуждения с целью обратной связи; вести коучинг с прицелом на будущее развитие, а не на оценку эффективности со взглядом в прошлое». Это перемещение акцентов на развитие и постоянное обучение происходит с помощью изменения типа обратной связи. И именно это подсказывает и наш опыт: клиенты, подобные компании Medtronic, мировому лидеру в медицинских технологиях, услугах и решениях с 95 000 сотрудниками, становятся пионерами использования коучинга для изменения самой сути оценки эффективности персонала. Наше сотрудничество началось в 2008 г., а теперь этот подход лежит в самом сердце управления качеством. Лидеры компании учатся вести беседу по-другому, на основе коучингового метода, причем такое управление эффективностью может быть постоянным. И это непрерывное развитие происходит именно на стадии «воли», потому что именно здесь люди применяют те уроки, которые они вынесли. К примеру Medtronic мы еще вернемся, а теперь давайте поговорим о создании четкого плана.
Есть мнение, что самая важная роль коуча – обеспечивать личную ответственность. Это значит требовать от подопечного, чтобы тот конкретно определился, что и когда будет делать, а затем с доверием отправить его делать именно то, что он намеревается. Создание подобного четкого плана имеет важное значение: он переводит дискуссию в иную плоскость – в плоскость действия. Каждый из нас отвечает за собственный рост. Коучинговый подход к этому важному этапу означает, что мы помогаем человеку разработать собственные, подходящие только ему меры, которые выражают его цели, задачи и планы. Это – один из основных навыков управления результатами, который переводит диалог в плоскость конкретных решений и шагов с четкими датами исполнения. А еше таким образом создается единодушие в команде – вот как сказал об этом один из руководителей, посетивших наш семинар: «Моей команде очень понравилось, что я стал включать в работу четкие вопросы “Как я узнаю, что достиг цели? К какому сроку?” Это помогает им лучше все продумать и знать, что мы одинаково понимаем ситуацию».
