Корпоративный тайм-менеджмент - [22]

Персональная эффективность – это эффективность, с которой человек использует свое время, ставит перед собой цели и достигает их – но не «вообще», как в случае с личной эффективностью, а в контексте его работы.

При этом в определении есть важное уточнение: «обусловленная его собственными усилиями и навыками». Понятно, что те аспекты эффективного использования времени человека, которые зависят не от его усилий, а от устройства системы управления в компании, не могут быть предметом обсуждения в корпоративном тайм-менеджменте.

Зачем руководителю компании или подразделения повышать персональную эффективность сотрудников? Если задачи выполняются в срок, какая разница, грамотно ли сотрудник ведет ежедневник, планирует ли рабочий день и т. д.?

Представим, что менеджер может управлять персональной эффективностью подчиненных, что он понимает, как планируется и распределяется их рабочее время, знает, с помощью каких инструментов они его организуют. В таком случае менеджер получает:

• возможность устанавливать оптимальные сроки выполнения задач благодаря реалистичному пониманию степени загрузки подчиненных;

• уверенность в оперативности и своевременности действий подчиненных в ситуациях, когда непосредственный контроль за ними затруднен – при взаимодействии подчиненных с клиентами, коллегами из других подразделений и т. п.;

• прозрачность работы подчиненных, формализованность их личных целей, планов и задач и, следовательно, отсутствие «незаменимости от неорганизованности».

Инструмент повышения персональной эффективности сотрудников, формализации инструментов, с помощью которых она достигается, – корпоративный ТМ-стандарт. Эта глава посвящена тому, как создаются такие стандарты и как они внедряются в эффективных компаниях.

Личная эффективность и структура личной работы подчиненных – «черный ящик» для большинства руководителей. Управляя личной эффективностью сотрудников, руководитель уже не ставит задачи «черному ящику», устройство которого ему неизвестно. «Черный ящик» становится прозрачен: как работник управляет собой в ходе решения задач? Как он взаимодействует с внешними контрагентами? Как ставит цели и планирует время? Зная ответы на эти вопросы, руководитель может добиваться от «черного ящика» гораздо большего.

Корпоративное внедрение: MC-bauchemie Russia

Совместное российско-германское предприятие MC-Bauchemie Russia было создано в 2001 г. на базе группы компаний «ОТЛИ» (Россия) и концерна MC-Bauchemie (Германия). За три года работы организация сумела стать лидером в области производства продуктов строительной химии в Северо-Западном регионе и войти в число пяти крупнейших производителей сухих строительных смесей в России.

MC-Bauchemie Russia – один из постоянных клиентов «Организации Времени» с 2001 г., то есть с момента своего создания.

Рассказывает Александр Мондрус, генеральный директор:

– В 2001 г., в отпуске, просматривая в Интернете новости (когда отвлекаешься от текучки, есть возможность подумать о более общих вещах) я случайно наткнулся на сайт http://www.improvement.ru/. Почитал некоторые статьи, которые Глеб там представлял, и они меня заинтересовали: там описывались, казалось бы, банальные, стандартные вещи очень простым понятным языком. Но когда я прочитал эти статьи, я понял, что это та тема, которая меня всегда увлекала: как сделать деятельность более эффективной, за меньшее время успевать больше – все то, чему посвящены вся технология и идея тайм-менеджмента.

«Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-культура, как ее называют, „бацилла“, наличие которой позволяет сказать, что в компании есть система эффективного управления временем».

Александр Мондрус, генеральный директор MC-Bauchemie Russia

Первые тренинги

Я сразу написал Глебу, и он сказал, что готов встретиться и ответить на мои вопросы. Когда я вернулся из отпуска, Глеб приехал к нам в офис. Я попросил его разъяснить более детально, что он имеет в виду под тем, что написал в статье, и как он это воплощает в жизнь. Он не просто рассказал. Он меня покорил своей энергией и увлеченностью этой темой. Я подумал, что было бы здорово это попробовать.

Потом я рассказал топ-менеджерам обо всем, что узнал, и кое-кого это заинтересовало. Мы решили провести тренинг. Компания была молодой, небольшой, и у нас даже не было бюджета на проведение тренинга. Я предложил коллегам скинуться на обучение и сказал, что если мы его пройдем, то наверняка выиграем – и эти деньги себе вернем. Меня поддержало человек 10 или 12, и тренинг мы организовали таким образом, что каждый оплатил его сам. Мы тогда применили, как я вспоминаю, тактическую хитрость: говорили, что первую часть тренинга – обзорную – проводим для большого количества людей, чтобы они из первых уст услышали, что такое ТМ и зачем он нужен, а деньги будем брать только с тех, кто останется на тренинге до конца.

Насколько я помню, на обзорное занятие пришло 14 человек, а осталось 10.

Потом у меня было несколько индивидуальных занятий с Глебом. А мой заместитель и коммерческий директор по той же схеме провел тренинги для своей коммерческой службы. Так все и начиналось.