Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект - [8]

• стратегия как план, руководство, ориентир или направление развития организации, с акцентом именно на планировании и документировании (plan);

• стратегия как прием, уловка или маневр с целью перехитрить конкурента (ploy);

• стратегия как принцип или некоторая модель поведения организации во внешней среде (pattern);

• стратегия как позиция предприятия на рынке, определяемая уникальностью производимых продуктов или наличием уникальных компетенций (position);

• стратегия как перспектива или основной способ деятельности организации (perspective).

В соответствии с англоязычными наименованиями перечисленных трактовок определения стратегии (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective) данная классификация получила название «5П Минцберга» (Mintzberg’s 5Ps).

Соответственно под стратегическим менеджментом (strategic management) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф (Igor Ansoff) определил как взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь [Ansoff, 1979]. Как видно из определения, планирование играет ведущую роль в системе стратегического менеджмента. В то же время понятие стратегического менеджмента существенно шире, чем понятие стратегического планирования. Так, тот же И. Ансофф в своей совместной работе с Р. Деклерком и Р. Хайесом признает роль стратегического менеджмента как комплексного социально-динамического процесса для стратегической адаптации, в отличие от линейной интерпретации взаимосвязей между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования [Ansoff, DeClerk, Hayes, 1976].

В условиях стабильной внешней среды, когда все изменения предсказуемы и поддаются полному контролю, долгосрочный план, по сути, становится главным и практически единственным элементом системы стратегического менеджмента. В этом случае стратегическое управление сводится к процессу определения цели развития и составления соответствующего долгосрочного плана.

Однако в современной экономике предположение о полной предсказуемости внешней среды вряд ли может считаться уместным. Именно поэтому современный стратегический менеджмент уделяет столь большое внимание позиции предприятия во внешней среде, а также организационным, технологическим и культурным факторам, влияющим на устойчивость и адаптивность этой позиции.

Тем не менее даже в условиях изменчивости и неполной предсказуемости внешней среды роль стратегических целей и стратегического планирования остается ведущей. Но при этом к стратегическом плану предъявляются качественно иные требования: он должен быть гибким, адаптивным, способным достаточно быстро реагировать на возможные изменения. Эти качества стратегического планирования наиболее актуальны для крупных организаций (коммерческих предприятий, некоммерческих организаций, органов государственного и муниципального управления) ввиду масштабности их деятельности, обширной системы управленческих связей, а также большого числа стейкхолдеров, заинтересованных в долгосрочном устойчивом развитии организации.

Три уровня стратегии

Как правило, любая достаточно крупная организация имеет многоуровневую организационную структуру, при этом для каждого уровня характерны свои собственные цели и задачи. Это говорит о том, что система стратегического менеджмента компании также имеет многоуровневую структуру.

Ч. Хофер (Charles Hofer) и Д. Шендель (Dan Schendel) выделяют три уровня стратегий – корпоративную, бизнес-стратегии и функциональные [Hofer, Schendel, 1978]. На этих трех уровнях формируется система стратегий, тесно связанных между собой (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Система стратегий

Корпоративная стратегия (corporate strategy) отражает специфику деятельности организации, носит наиболее общий характер и характеризует перспективы развития компании в целом.

Бизнес-стратегии (business strategies) относятся к отдельным направлениям деятельности компании и характеризуют развитие стратегических бизнес-единиц и (или) отдельных предприятий группы. Различия между корпоративной стратегией и бизнес-стратегиями возникают в многопрофильных организациях, когда организационная структура предусматривает наличие общего корпоративного центра и стратегических бизнес-единиц. В рамках бизнес-стратегий, в частности, могут решаться вопросы сегментирования рынка, а также выбора между узкой специализацией в наиболее рентабельных областях или предложения рынку более широкого круга продуктов и услуг.

Наконец, функциональные стратегии (functional strategies) относятся к отдельным предметным областям – операциям (основной деятельности), маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу, информационным технологиям. В частности, маркетинговая стратегия предусматривает разработку новых продуктов и услуг, определение ценовой политики, а также способов продвижения продуктов и услуг компании на рынке. Операционная (производственная) стратегия определяет размещение производственных мощностей, развитие технологий производства, решение вопросов об аутсорсинге тех или иных производственных функций. С маркетинговой и операционной стратегиями тесно связана стратегия в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), определяющая разработку новых продуктов и технологий. Финансовая стратегия призвана обеспечить наличие источников финансирования для реализации других стратегий, а также эффективность использования финансовых средств. Стратегия в области персонала обеспечивает наличие необходимых трудовых ресурсов – персонала требуемой квалификации, в нужном количестве, в нужное время и в нужном месте, а также создание системы мотивации, позволяющей нацелить работников компании на выполнение поставленных задач. Стратегия в области информационных технологий (ИТ-стратегия) призвана обеспечить наличие и эффективное функционирование информационных систем, используемых в производстве и управлении.