Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - [10]
Мы начали эту книгу с описания теории производственной культуры, где выделяются три уровня: то, что видно на поверхности, то, что исповедуют лидеры организации, и более глубоко залегающие принципы, которые кажутся настолько сами собой разумеющимися, что рядовые члены организации, может быть, и не смогут их внятно сформулировать.
Часть II Поток создания ценности квалифицированных сотрудников
Во второй части рассматривается поток создания ценности ключевых специалистов, причем этот процесс состоит из четырех этапов: привлечение, развитие, включение и воодушевление. Необходимо привлекать людей с нужными качествами, чтобы они могли социализироваться в производственной системе Toyota, они должны быть сформированы как специалисты для выполнения своей работы, они должны быть вовлечены в процесс, чтобы вносить свой вклад в его непрерывное совершенствование, и, наконец, они должны быть вдохновлены, чтобы стать преданными сотрудниками компании и достойными членами общества.
В потоке создания ценности сотрудника действуют принципы «точно вовремя», «производство в нужном количестве», «доставка в нужное место и в нужное время». Как и с любым другим процессом на Toyota, когда создан стандарт, применяется цикл PDCA. Иногда производятся изменения и создается новый стандарт. Не бывает идеальных процессов, они всегда эволюционируют, это особенно заметно на Toyota, которая постоянно расширяется, открывая производства в других странах, и изучает особенности других культур.
Глава 4 Привлечение компетентных и обучаемых людей
Мне нужно много людей, обладающих бесконечной способностью не знать, чего сделать нельзя.
Генри Форд, автопроизводитель-новатор
В отличие от обычного, традиционного подхода к найму сотрудников, подход Toyota заключается в том, что они нанимают работника на всю жизнь. Поэтому отношение к найму исключительно серьезное. Роль отдела управления персоналом очень высока, только он может утвердить наем работника. Принятие работника на освободившуюся вакансию имеет место, но так как сотрудник принимается на работу пожизненно, первоначальная должность не играет решающей роли. При найме инженеров Toyota определяет, сколько инженеров различных специализаций потребуется, исходя из перспектив роста компании и заполнения вакансий. Например, принято решение нанять 50 инженеров-электриков, 60 инженеров-механиков и 20 инженеров-химиков. Они обращаются в лучшие университеты и отбирают лучших выпускников, которые соответствуют критериям корпоративной культуры Toyota. После этого инженеры несколько лет работают и учатся на инженерных должностях общетехнического профиля (например, CAD-проектирование) до того, как выберут узкую специализацию. То есть Toyota не нанимает инженеров на определенную должность – она нанимает инженера на перспективу, затем вкладывается в его обучение, формируя нового инженера, и решает, где конкретно он будет работать.
Модель найма «воронка» – много кандидатов, мало принятых
Так как Toyota очень разборчива, такой подход представляется логичным. Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, – высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соцпакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет. Характерно отношение Toyota к своим сотрудникам, выраженное во фразе «Люди – единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки».
Подбор на перспективу
Главной причиной, почему другие фирмы учатся у Toyota, является то, что ее корпоративная культура позволяет максимально использовать человеческий потенциал. Вся проблема заключается в том, как оценить кандидатов в двух аспектах: по прошлому опыту работы и соответствию требованиям корпоративной культуры Toyota и по их способностям использовать свой опыт и умения в реальных производственных ситуациях.
Так, например, на должности члена бригады, бригадира (производство) и лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:
1) умение работать в коллективе;
2) инициативность;
3) способность устной коммуникации;
4) способность выявлять проблемы;
5) способность решать проблемы;
6) обучаемость;
7) способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;
8) приспосабливаемость к различным условиям;
9) механические способности – умение выполнять основные механические работы.
Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, поэтому большое внимание уделяется обучению и социализации новых сотрудников и развитию их способностей.
Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявления подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад.
Процесс изначального отбора и найма рабочих-«почасовиков» на предприятии Toyota в Джорджтауне, США
Пример за период 1987–1990 гг.
Фаза 1: реклама и привлечение
Кандидат проявляет интерес к данной работе
Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на новый завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142 000 заявлений.
Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя дао компании – ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления.
Про бережливое производство написано много книг. Но независимо от того, какого аспекта методов Toyota касаются авторы – производственной системы в целом, концепции «точно вовремя», процесса быстрой переналадки, системы разработки продукции, – везде речь в первую очередь идет о людях. Без профессионального, добросовестного и увлеченного своей работой персонала ни Toyota, ни другие компании, которые идут по ее стопам, не достигли бы успеха. Воспитание, обучение и продвижение людей – это основа, на которую опираются все инструменты, методы и правила, составляющие суть бережливого производства.
Бережливое производство, разработанное в компании Toyota, – одна из наиболее совершенных моделей бизнеса. Во многих ведущих мировых компаниях уже построено бережливое производство, многие (в том числе и российские) компании находятся на пути его внедрения. Книга призвана помочь преодолеть многочисленные препятствия на пути практического внедрения принципов менеджмента Toyota. С чего начать преобразования? Как создать стабильные процессы, построить связанный поток? Всегда ли следует стремиться к потоку единичных изделий? В книге авторы развивают и углубляют модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые описанную в бестселлере Джеффри Лайкера «Дао Toyota».
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.
«Бережливое производство» (lean production) — прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время «бережливое производство» используется компаниями во многих странах и в разных отраслях.Книга написана обстоятельно, ясно и содержит не только описание теории, но и много примеров из опыта ведущих компаний США, Германии и Японии.Книга ориентирована, прежде всего, на практиков — руководителей среднего и высшего звена и предпринимателей, но также будет интересна студентам и преподавателям экономических вузов.
В основе любой бизнес-модели лежит ценностное предложение, описывающее преимущества, которые ваши товары и услуги дают потребителю. Новый инструмент, разработанный авторами этой книги, – шаблон ценностного предложения, позволит рассмотреть все аспекты сложного процесса разработки и тестирования новых продуктов и прийти к такому варианту предложения, который выведет ваш бизнес в лидеры рынка. В книге приводится огромное число примеров разработки и анализа ценностных предложений от лучших мировых компаний, что делает ее предельно практичным инструментом для бизнеса из любой сферы.