Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [98]

Эндрю говорил на моем языке. Я вполне мог сработаться с этим человеком. Со временем мы назначили его генеральным менеджером студии.

Нам очень повезло и с начальником отдела кадров в Disney Animation Энн Ле Кам. Энн хоть и привыкла к старым методам работы, но была новатором по природе и мечтала развивать компанию. Она стала моим основным советником по внутренним механизмам работы Disney. Я подталкивал ее к новым экспериментам. К примеру, вскоре после моего появления в компании она зашла ко мне в офис и представила двухлетний план, в котором было четко написано, каким образом нам следует решать различные вопросы, связанные с персоналом. Документ содержал конкретную информацию о том, каких целей и к какому сроку нужно достичь. Работа была проделана с максимальной тщательностью — Энн потратила на подготовку два месяца, — поэтому я постарался подобрать максимально деликатные слова, чтобы дать ей понять: мне нужно нечто совершенно иное. Чтобы проиллюстрировать свою мысль, я нарисовал на листе бумаги пирамиду. «Создавая этот документ, вы предположили, что через два года мы будем здесь, — сказал я, указывая карандашом на верхушку пирамиды. — Человеческая природа такова, что поверив в это, вы тут же станете претворять это в жизнь и перестанете думать об иных возможностях. Вы сузите свое мышление и начнете защищать этот план, поскольку на нем написано ваше имя и вы чувствуете за него ответственность». Затем я принялся рисовать на этой пирамиде линии, показывающие, что бы я хотел видеть вместо нее.

Первая нарисованная мной линия (рис. 1) представляла собой нашу цель на ближайшие три месяца. Следующая (рис. 2) обозначала место, где мы могли бы оказаться еще через три месяца (и, как видите, оно находилось за пределами границ двухлетнего плана Энн). Я сказал, что у нас есть шансы оказаться где-то еще за пределами пирамиды, которую она вообразила себе с самого начала. И я бы хотел, чтобы это выглядело примерно так же, как на рис. 3. Я бы предпочел, чтобы вместо упорного следования по «идеальному» пути к достижению будущего состояния, Энн была открыта непредвиденным поворотам, требующим от сотрудников гибкости и готовности к существенным изменениям первоначальных планов. Она не только интуитивно поняла, что я имею в виду, но и провела довольно болезненную реорганизацию своей новой группы с тем, чтобы ее работа соответствовала нашему новому образу мышления.

С первых же дней выплыли моменты, нуждающиеся в немедленных корректировках. К примеру, директора Disney привыкли получать по три порции замечаний относительно своих фильмов. Первая порция поступала от департамента развития студии, вторая — от ее руководителя и третья — от самого Майкла Айснера. По сути, замечания не были «замечаниями». Они представляли собой обязательный к исполнению список действий со специальными отметками об исполнении по каждому пункту. Хуже того, никто из выступавших с этими замечаниями никогда прежде не снимал фильмы, и пресловутые три порции часто противоречили друг другу. Вся процедура слегка отдавала шизофренией. Эта концепция — полная противоположность тому, во что мы верили и что практиковали в Pixar — могла привести лишь к появлению посредственного продукта. Мы сделали специальное объявление о том, что с этого момента в компании отменяются замечания, обязательные к исполнению.

Режиссерам Disney Animation была необходима работающая система обратной связи, поэтому мы тут же принялись за организацию версии Braintrust — безопасной площадки, на которой они могли спрашивать совета и обсуждать мнения своих коллег, связанные с развитием проектов (нам помогало то, что эти люди симпатизировали и доверяли друг другу. Там рассказали, что еще до нашего появления они создали неофициальную группу под названием Story Trust, однако непонимание этой концепции со стороны руководства не позволило ей превратиться в стабильно работающий форум). При первой же возможности мы направили около десятка режиссеров и сценаристов Disney в Pixar, чтобы те поприсутствовали на заседании Braintrust, посвященном фильму «Рататуй» Брэда Бёрда. Однако мы с Джоном предупредили их, чтобы они лишь наблюдали, но не участвовали. Мы хотели, чтобы они вели себя подобно мухам на стене — просто смотрели за тем, насколько сильно меняются тон и результаты, когда люди могут позволить себе быть искренними.

На следующий день несколько режиссеров, сценаристов и монтажеров Pixar отправились вместе с командой Disney обратно в Бербанк, чтобы посетить собрание Story Trust, посвященное обсуждению работы над фильмом «В гости к Робинсонам». Мы вновь настояли на том, чтобы команда гостей ограничилась наблюдениями и не принимала участия в обсуждении. Мне показалось, что в тот день в зале царила более непринужденная обстановка, как будто люди из Disney увидели новые границы своей свободы, а продюсер фильма позднее сказала мне, что это была самая конструктивная сессия замечаний, которую она когда-либо видела в Disney. Тем не менее мы с Джоном чувствовали, что хотя всем и нравилась идея «организованной искренности» и что дело могло сдвинуться после должного инструктажа, до подлинных искренности и непосредственности было еще слишком далеко.