Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [37]
Усугубляет дело то, что вы — не единственный, кто борется с этими сомнениями. Это делает каждый. Наше общество устроено так, что люди опасаются говорить правду тем, кто занимает более высокое положение. Кроме того, чем больше собрание, тем большему давлению подвергается говорящий. Сильные и уверенные в себе профессионалы могут запугать своих более мягких коллег, всем своим видом показывая, что не нуждаются в советах, критических замечаниях или анализе своей работы. Когда собравшиеся признаются, что не поняли задумок режиссера проекта, ему может показаться, что на него нападают. Он начинает видеть во всем негативную подоплеку и отбивается от угроз, которые сам себе нафантазировал. Когда на кону стоит слишком многое, аудитория нешуточно сопротивляться откровенному обсуждению.
И все же именно искренность остается важнейшим условием нашего креативного процесса. Почему? Дело в том, что на начальных этапах работы каждый наш фильм отвратителен. Я понимаю, что это очень резкая оценка, но я сознательно использую именно это слово, чтобы вы понимали, насколько плохи наши первые попытки. Я утверждаю так отнюдь не из скромности. Да, фильмы Pixar никогда не бывают хорошими с самого начала, и наша работа состоит в том, чтобы постепенно довести их до ума. Я знаю, что многим сложно принять мысль, что все наши великолепные фильмы когда-то были ужасными. Однако подумайте, насколько легко фильм о говорящих игрушках мог бы скатиться к сюсюканью, впасть в чрезмерную детскость или испортиться в угоду коммерции. Представьте себе, насколько отталкивающим выглядел поначалу фильм о крысах, занимающихся приготовлением пищи, или насколько рискованной была идея оставить первые 39 минут фильма «ВАЛЛ-И» без каких-либо диалогов между персонажами. Мы берем на себя смелость рассказывать необычные истории, однако они практически никогда не получаются с первого раза. И это вполне нормально. Креативность должна с чего-то начинаться, и мы верим в силу искренней обратной связи и переработки идей до тех пор, пока сюжет не избавится от недостатков, а плоский персонаж не обретет свою душу.
Как я уже говорил, сначала мы создаем раскадровки сценария, а затем монтируем их вместе с временной озвучкой и музыкой, создавая сырой макет фильма, который мы называем «роликом». Затем участники Braintrust просматривают этот ролик и обсуждают, что кажется им не вполне правдоподобным, что можно улучшить, а что вообще не работает. Стоит отметить, что они не предписывают, как нужно исправлять выявленные недостатки. Они тестируют слабые места и выдвигают свои предложения, однако ответственность за улучшение фильма лежит на режиссере. Новая версия фильма создается каждые три–шесть месяцев, и процесс повторяется вновь (для раскадровки одного 90-минутного ролика требуется создать около 12 000 рисунков, а вследствие итеративной природы описываемого мной процесса к моменту завершения работы над фильмом количество созданных командой рисунков оказывается в десять раз больше). Обычно фильм постоянно улучшается с каждой попыткой, хотя иногда режиссер начинает буксовать и перестает улавливать обратную связь. К счастью, его ждет очередная встреча с Braintrust.
Чтобы понять, что делает Braintrust и почему она так важна для Pixar, нужно для начала признать одну простую истину — люди, занимающиеся работой над сложными креативными проектами, в какой-то момент обязательно теряются. Такова природа творчества — чтобы что-то создать, вы должны впустить это «что-то» и почти превратиться в свой проект. Такое перевоплощение невероятно важно для успеха. С другой стороны, оно порой приводит к проблемам. В какой-то момент любой сценарист/режиссер фильма может утратить правильную перспективу. Там, где он раньше видел лес, теперь лишь отдельные деревья. Детали заслоняют общую картину, из-за чего становится невероятно сложно двигаться в заданном направлении. Иными словами, человек начинает тонуть в своей реальности.
Рано или поздно теряются все режиссеры, вне зависимости от степени таланта, организованности или ясности видения. И это создает проблему для тех, кто хочет дать им полезную обратную связь. Как побудить режиссера заняться решением проблемы, которую он или она не может увидеть? Разумеется, ответ зависит от ситуации. Режиссер может быть прав относительно потенциального влияния своей основной идеи, но просто не в состоянии правильно донести ее до членов Braintrust. Возможно, он не понимает, что другие люди иначе воспринимают те явления и события, которые кажутся ему очевидными и понятными на экране. Не исключено также, что идеи, о которых рассказывается в роликах, не работают и не сработают в будущем — и единственный правильный путь состоит в том, чтобы от них отказаться и начать все сначала. Как бы ни обстояли дела, процесс обретения ясности требует терпения и искренности.
Обычно руководители голливудских студий доносят свою критику ранних версий фильма с помощью детальных «замечаний», направляемых режиссеру. После показа фильма их предложения собираются вместе и отправляются ему через несколько дней. Проблема состоит в том, что режиссеры не признают этих замечаний, поскольку последние обычно исходят от людей, которые сами не занимаются кинопроизводством. Режиссеры считают их чушью. Иными словами, в системе отношений между режиссерами и студиями, нанимающими их на работу, априори имеется напряжение. Студии оплачивают все счета и хотят, чтобы фильмы были коммерчески успешными, режиссеры же полны решимости сохранить свою художественную автономию. Должен добавить, что некоторые замечания руководителей студий достаточно точны — те, кто находится вне производственного процесса, часто обладают более ясным видением. Однако если представить, насколько сложно быть режиссером — то есть работать на проекте, который может месяцами находиться в неидеальном состоянии, и при этом принимать к сведению комментарии «нетворческих» людей, — то становится понятно, откуда возникает дискомфорт. Вечное напряжение не дает преодолеть разрыв между искусством и коммерцией.
Книга «Искусство психического исцеления» расчитана на подготовленный круг читателей. Она соединяет в себе практическую методику и обсуждение различных сторон практического мира.
Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании? Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер.
Поразительное произведение, в котором эзотерические и мистические мотивы соседствуют с воспоминаниями о жизни Эйми Уоллес рядом с Кастанедой — и попыткой логического осмысления потаенных глубин его учения и поиска высшей истины в мифе, подлинного осознания — в легенде о мастере «расширения сознания».
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.