Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [27]

И это суждение застало меня врасплох — ведь моя дверь всегда была открыта для всех! Казалось, такая политика гарантирует, что я буду держать руку на пульсе по крайней мере когда дело касается столь значительных проблем. Но за те пять лет, что мы работали над «Историей игрушек», ни один менеджер по производству не зашел ко мне, чтобы выразить свое разочарование или высказать свои предложения. Почему так произошло? Я решил копнуть глубже.

Только начав работать над «Историей игрушек» и мало что зная тогда о техническом процессе, мы попросили опытных менеджеров по производству из Лос-Анджелеса помочь нам с его организацией. Эти люди чувствовали себя «временщиками» и были уверены, что жалобы с их стороны неуместны. В их мире — мире обычных голливудских проектов — фрилансеры собирались вместе, создавали фильм, работая бок о бок в течение нескольких месяцев, а затем шли каждый своей дорогой. Жалобы могли лишить человека работы в будущем, поэтому они держали рот на замке и представили свои возражения только после того, как им предложили постоянно работать на Pixar.

Несмотря на все свое разочарование, менеджеры по производству чувствовали, что творят историю, и считали Джона настоящим лидером. «История игрушек» казалась им интересным проектом. И плюсы настолько перевешивали минусы, что они были готовы смириться с некоторыми, на их взгляд, возмутительными моментами. Для меня стало настоящим откровением, что благодушная атмосфера скрывала подводные камни. Я также понял, что если оставлять подобные вещи без внимания, они постепенно разрастутся, как метастазы, и в конечном счете погубят Pixar.

Я сделал для себя невероятно важное открытие. До меня дошло, что иметь представление о проблемах — это не то же самое, что их видеть. Именно эта история натолкнула меня на обретение нового смысла в, казалось бы, давно знакомых вещах.

И хотя я догадывался, почему мы не смогли вовремя выявить эту проблему, я не до конца понимал, что именно так расстраивало людей. Чтобы разобраться с этим, я пошел по офисам. Разговоры я вел намеренно расплывчато. Я не просил представить мне список конкретных жалоб, однако постепенно, разговор за разговором, начал понимать, как мы оказались в нынешней ситуации.

Для всех было важно успешно запустить «Историю игрушек». А поскольку создание фильма — это невероятно сложный процесс, руководители производственного подразделения Pixar находились под огромным прессом и считали для себя необходимым контролировать абсолютно все — не только бюджеты и графики, но и поток информации. Они были уверены, что если сотрудники начнут проявлять самодеятельность, то процесс быстро выйдет из-под контроля. Все участники проекта с самого начала получили ясный сигнал: если вам есть что сказать, вы должны донести это через непосредственного начальника. К примеру, если аниматор хотел поговорить со специалистом по моделированию, ему приходилось пользоваться «надлежащими каналами». Технический персонал такой подход изрядно раздражал. Я назвал его про себя «микроменеджментом с добрыми намерениями».

Поскольку в процесс создания фильма вовлечены сотни людей, вертикаль власти имеет большое значение. Однако в данном случае мы допустили ошибку, спутав коммуникационную структуру с организационной. Разумеется, у аниматора должно было быть право разговаривать со специалистом по моделированию напрямую, без предварительного согласования с менеджером. Поэтому мы собрали всю компанию и объявили: с этого момента любой сотрудник имеет право на рабочий контакт со своим коллегой на любом уровне, в любое время, не боясь выговора. Коммуникации больше не должны проходить согласования по иерархической цепочке. Ситуация, при которой люди общаются друг с другом напрямую, а потом сообщают менеджеру о результатах разговора, куда более эффективна, чем все попытки удостовериться, что все происходит в «правильном» порядке и через «надлежащие» каналы.

Улучшения не происходят моментально. Однако к моменту завершения «Приключений Флика» менеджеры по производству уже воспринимались не как препятствие для творческого процесса, а как равные — граждане первого сорта. Мы стали мудрее.

Это само по себе было успехом, но вместе с ним мы получили еще одно дополнительное и неожиданное преимущество — люди стали размышлять о возникающих проблемах и способах противодействовать им. Мы поняли, что наша задача состоит не только в создании студии, делающей хитовые фильмы, но и в развитии креативной культуры, способной постоянно ставить перед нами новые вопросы. К примеру, сделав правильный шаг к успеху, до конца ли мы понимали, в чем этот шаг состоит? Могли бы мы повторить его на своих следующих проектах? Не менее важным было понять, к чему приведет масштабирование успеха. Как много серьезных и потенциально разрушительных проблем таилось вне поля нашего зрения и угрожало уничтожить нас? Что следовало сделать, чтобы вывести их на свет? В какой степени наш успех был связан с простым везением? Что произойдет с эго каждого из нас, если мы будем преуспевать и дальше? Разовьется ли оно настолько, что начнет вредить нам, и как можно этому противостоять? В чем состоит разница между успешным предприятием и борющимся за выживание стартапом, когда речь идет о найме сотрудников?