Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [20]

ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯ ЦЕЛЬ

Ничто не способно так ускорить процесс обучения, как незнание, помноженное на необходимость добиться успеха. Я понял это по личному опыту. В 1986 году я стал президентом новой компании, основной бизнес которой состоял в продаже графических станций Pixar Image Computer.

Единственная проблема состояла в том, что я совершенно не представлял себе своих задач.

При взгляде со стороны Pixar напоминал вполне типичный для Кремниевой долины стартап. Изнутри же мы были чем угодно, но никак не компанией такого рода. Никогда прежде Стив Джобс не занимался производством или маркетингом устройств типа нашего компьютера, поэтому у него не было ни опыта, ни интуиции в отношении того, как это делать. Мы не имели ни продавцов, ни специалистов по маркетингу, ни даже представления о том, где их искать. Стив, Алви Рэй Смит, Джон Лассетер, я сам — никто из нас не знал, как управлять бизнесом, в который мы все ввязались. Мы начали тонуть.

И хотя я привык работать в рамках бюджета, мне никогда прежде не доводилось нести ответственность за отчет о прибылях и убытках. Я ничего не знал об управлении складскими запасами, обеспечении качества и множестве других вещей, которые должна делать компания, намеревающаяся продавать продукты своего труда. Совершенно не представляя себе, что делать, я купил популярную в то время книгу Дика Левина Buy Low, Sell High, Collect Early, and Pay Late: Manager’s Guide to Financial Survival и проглотил ее в один присест.

Желая стать более профессиональным и эффективным менеджером, я прочитал массу таких книг. Оказалось, что большинство из них написаны слишком просто, и эта простота была опасной, поскольку создавала ложное чувство уверенности. Эти книги были напичканы врезавшимися в память призывами типа: «Позвольте себе потерпеть поражение!», «Следуйте за людьми, и люди последуют за вами!» или «Концентрация, концентрация, концентрация!». (Эта последняя фраза — мой любимый пример бессмысленного совета. Слыша ее, люди многозначительно кивают головами, как будто им открылась истина. При этом они не понимают, что отвлекаются от решения значительно более серьезной проблемы — осмысления того, на чем нужно концентрироваться. Этот совет никак не помогает понять, на чем следует концентрироваться, на что направлять свою энергию. По сути, он не значит ровным счетом ничего.) Все эти лозунги преподносились читателям как крупицы мудрости — возможно, так оно и есть. Однако ни один из них не помог мне понять, что, в сущности, надо делать.

Первым, с чем мы должны были разобраться в первые дни работы Pixar, были «инь и ян» работы со Стивом. Его приверженность успеху и готовность мыслить по-крупному порой служили нам источником вдохновения. К примеру, он настаивал на том, чтобы мы с Алви открывали офисы продаж Pixar Image Computer по всей стране — это был смелый шаг, на который мы сами вряд ли решились в самом начале работы. Мы с Алви чувствовали, что действительно продаем в высшей степени «сексуальный» продукт, однако при этом довольно специализированный. Иными словами, у нашего рынка имелись пределы. Однако Стив, пришедший из мира бытовых компьютеров, заставлял нас думать более широко. По его мнению, если мы собираемся торговать подобными устройствами, нам необходимо присутствие на территории всей страны. Поначалу мы с Алви не были уверены в том, что это необходимо, однако отнеслись к видению Стива с вниманием.

Вместе с новым видением обнаружилось кое-что еще — необычный стиль взаимодействия с людьми. Стив часто был нетерпеливым и кратким. Во время встреч с потенциальными потребителями он не стеснялся в выражениях, если чувствовал их посредственность или отсутствие подготовки — такая тактика не особенно помогала при заключении сделок или создании базы лояльных клиентов. Стив был молод, настойчив и не всегда понимал, какое влияние оказывают его действия на других. В первые годы нашей совместной работы он не понимал «нормальных» людей — то есть тех, кто не управляет компаниями или кому он лично не верил. Его метод оценки людей стоял в том, чтобы сказать что-то конкретное и даже обидное: «Эти графики — полное барахло!» или «Сделка никуда не годится!», а затем наблюдать за реакцией. Достаточно смелых для того, чтобы возразить ему, он уважал — стремление ткнуть «пальцем в глаз» помогало Стиву понять, на что человек способен в ответ. Наблюдение за Джобсом напомнило мне об одном инженерном принципе. Посланный импульс — подобно тому, как дельфин использует эхолокацию, чтобы найти скопление рыб — может рассказать многое об окружающей среде. Стив использовал агрессивное поведение в качестве своеобразного сонара. Таким образом он оценивал мир.

Моя первая задача как президента Pixar состояла в том, чтобы найти и нанять хороших людей, способных помочь нам преодолеть имевшиеся недостатки. Если уж мы собирались заняться продажей оборудования, нам нужно было создать специализированные подразделения продаж, производства, обслуживания и маркетинга. Я пообщался со всеми своими друзьями, которые начинали бизнес в Кремниевой долине и внимательно выслушал все, что они мне говорили о прибыльности, ценообразовании, размерах комиссионных и отношениях с клиентами. И хотя они были щедры на советы, самое ценное оказалось связано, скорее, с недостатками этих советов.