Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [115]

Стив понимал, что я хочу не обсуждать с ним комиксы или историю авиации, а показать ему здание — огромное пространство, в котором несколько сотен аниматоров одновременно работают над многочисленными проектами под одной крышей. Мне всегда нравилось ощущение, возникающее в огромных залах этого дома. Я помню, что поначалу Стив отпустил несколько критических замечаний относительно планировки, однако после пары часов, проведенных в здании, он понял то, что я пытался до него донести, — строительство отдельных зданий для каждого фильма привело бы к изоляции. Он своими глазами увидел, как помогает открытое пространство работникам Disney постоянно обмениваться информацией и устраивать мозговые штурмы. Стив безмерно верил в силу случайного смешения; он знал, что креативность — это не плод одиночных усилий. И наша поездка помогла ему укрепиться в этих взглядах. В творческих компаниях разделение сотрудников по отсекам — проект A здесь, проект Б там — может оказаться контрпродуктивным.

После поездки он еще раз встретился со своими архитекторами и изложил им принципы, по которым должно было быть спроектировано здание. С этого момента он взял вопрос создания новой штаб-квартиры Pixar под личный контроль.

Наверняка вам доводилось слышать фразу: «Сотрудники — это самый важный ваш актив». Для большинства это просто слова, которые произносятся для пущего пафоса. Немногие лидеры способны руководствоваться ими при принятии решений. Стив смог подчинить нашу штаб-квартиру этому принципу. Все в этом месте призвано поощрять людей встречаться, общаться и поддерживать кинопроизводство, совершенствуя нашу способность работать вместе.

В конечном счете Стив не упустил из виду ни одной детали строительства нашего нового здания, начиная от арочных стальных мостов вдоль центрального атриума и заканчивая типом стульев в одном из наших просмотровых залов. Он не хотел, чтобы в здании имелись заметные барьеры, поэтому все лестницы были открытыми. Он настоял, чтобы в здание вел один вход, позволявший всем входящим видеть друг друга. В здании имеются комнаты для переговоров, туалеты, почтовое отделение, три кинотеатра, игровая зона и столовая, прямо в центре атриума (где и сейчас собираются все сотрудники, чтобы поесть, поиграть в пинг-понг или узнать новости от руководителей Pixar). Благодаря этой планировке люди общаются друг с другом весь день, что создает дружескую атмосферу и повышает шансы на случайную встречу сотрудников, нужных друг другу. Эта динамичная энергия ощущается во всем здании. Стив размышлял о происходящем с логикой философа и тщательностью ремесленника. Он верил в магию умелого применения простых материалов. К примеру, он отказывался красить стальные детали конструкции, выступающие на поверхность. Ему нравилось, что стеклянные двери находятся на одном уровне со стенами. Стоит ли удивляться тому, что сразу же после открытия здания осенью 2000 года (после четырех лет проектирования и строительства) люди из Pixar — которые обычно работали по те же четыре года над каждым фильмом — начали называть его «фильмом Стива».

Признаюсь, иногда я беспокоился из-за того, что Pixar может пасть жертвой известного комплекса, при котором компании строят блестящие штаб-квартиры, которые по сути представляют собой лишь еще одно выражение эго их руководителей. Однако это беспокойство оказалось необоснованным. С первого же дня, когда мы въехали в здание на День благодарения 2000 года, оно превратилось для нас в родной и щедрый дом. Более того, в сознании наших сотрудников оно сделало Стива — нашего постоянного внешнего защитника — неотъемлемой частью нашей внутренней культуры. Новая среда настолько точно соответствовала личности Стива, что сотрудники не могли не оценить и его вклад, и его понимание сути нашей работы.

И эта благодарность со стороны сотрудников сыграла большую роль. Как я уже говорил, люди не сразу привыкали к стилю общения Стива. Брэд Бёрд вспоминает встречу с ним во время работы над «Суперсемейкой», когда Стив оскорбил его, сравнив некоторые образы в «Суперсемейке» с тем, «что можно увидеть воскресным утром» (имея в виду низкобюджетные мультфильмы, которые создавали мультипликаторы типа Ханны и Барберы). «В моем мире эти слова воспринимались как “Твоя мать — шлюха!” — вспоминает Брэд. — Я кипел от возмущения. По окончании встречи я направился к Эндрю и сказал: “Слушай, Стив только что сказал одну вещь, которая меня невероятно взбесила”. На это Эндрю, даже не спросив, что именно сказал Стив, переспросил: “Только одну?”» Постепенно Брэд понял, что Стив разговаривает с ним не как критик, а как хороший адвокат. Слишком часто анимированные супергерои выглядели «дешево» — и Брэд вполне мог согласиться в этом со Стивом. Стив же хотел сказать, что «Суперсемейка» способна на большее. «Он просто пытался донести до меня, что мы должны показать ему нечто необыкновенное, — говорит Брэд. — И в этом был весь Стив Джобс».

Хотя этого не знал никто за пределами Pixar, у Стива возникли довольно тесные отношения с нашими режиссерами. Поначалу я думал, это вызвано тем, что он ценит их творческие способности, а они, в свою очередь, его поддержку и глубину видения. Однако, присмотревшись повнимательнее, я понял, что у них есть гораздо более важная общая черта. К примеру, представляя нам свои идеи, режиссеры полностью вкладываются в них, хотя и знают, что эти идеи могут не сработать. Презентация идей — способ тестирования исходного материала и его улучшения с помощью наблюдения за реакцией публики. Однако если идея не срабатывает, они без проблем отказываются от нее и движутся дальше. Это — редкий навык, однако Стив обладал им в полной мере.