Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [107]
Но нам нужно было кое-что еще, что слабо поддается количественной оценке. Мы все чаще чувствовали, как растет давление на наших работников, привыкших к успеху на протяжении многих лет. Никто не хотел приложить руку к созданию фильма, который не будет успешным. В результате у сотрудников росло искушение добавить в каждый новый фильм визуальных деталей, чтобы сделать его «идеальным». Это вполне похвальное желание (мы называли его «плюсованием»), если бы не своего рода беспокойный зуд, которым оно было вызвано. Что произойдет, если не удастся достичь ожидаемого совершенства? Наша решимость как компании избежать разочарований заставляла сотрудников отказываться от излишних рисков. Стремление соответствовать своим же достижениям высасывало из Pixar энергию, которая необходима для прорывов. Кроме того, в компанию пришло множество новичков, не сталкивавшихся с перипетиями создания наших предыдущих фильмов. У них было достаточно предвзятое представление о том, что значит работать в успешном месте. Во многих компаниях одним из последствий относительного успеха становится губительное искажение действительности. Даже если наши люди были, по слухам, с чем-то не согласны, они не желали открыто выражать свое мнение. Одна из наших величайших ценностей — «решения могут поступать откуда угодно, и каждый голос имеет право на существование» — почти потеряла свой смысл, причем под нашим бдительным оком. И только мы сами могли исправить ситуацию.
«Думаю, что нашим людям стало слишком комфортно, — сказал Джон. — Им нужна встряска. Пусть-ка почувствуют себя так же, как мы когда-то, когда в пожарном порядке нужно было решать кучу вопросов, но при этом реализовывать совершенно фантастические возможности!»
Мы с Джоном не первый раз задумались о том, как меняются сотрудники Pixar, постоянно находящиеся на руководящих позициях. Начинают ли они постепенно воспринимать успех как должное? «Могу сказать, что в Disney имеются легкость и скорость на таком высоком уровне, которые я бы мечтал видеть и в Pixar», — сказал Джон.
Каким образом сохранить присущий Pixar дух состязательности и некоторой игривости? Как бороться с нарастающим консерватизмом, который, увы, слишком часто сопровождает успех? Как избавиться от балласта и стать более гибкими?
Именно тогда в игру вступил Гвидо Кварони, вице-президент нашего «инструментального» департамента, ведомый мечтой о том, как сделать счастливым каждого из своих 120 инженеров. Перед ним постоянно стоят довольно сложные задачи. С одной стороны, его департамент разрабатывает новые технологии, с другой — Pixar продает не сами технологии, а истории, воплотившиеся в жизнь благодаря технологиям. Это значит, что когда инженер Pixar создает кусок программы, его продукт считается успешным лишь в той степени, в которой он помогает в изготовлении фильмов. Я уже говорил об имевшейся в Pixar проблеме, когда некоторые люди никак не могли понять, в какой степени лично они причастны к успеху каждого фильма. У инженеров эта неопределенность может проявляться особенно остро. Гвидо знает, что если будет вести себя недостаточно аккуратно, этот разрыв может привести к снижению морального духа. Поэтому с целью удержать в компании лучших инженеров он усердно трудится над обеспечением условий, при которых те будут искренне наслаждаться своей работой.
Итак, Гвидо, которому предоставили слово, рассказал о внедренной в его департаменте идее «дней личных проектов». Два дня в месяц он позволял своим инженерам работать над всем, чем они хотят заниматься, и использовать ресурсы Pixar для изучения любой проблемы или вопроса, которые они находят интересными. Эти проекты не обязательно должны быть связаны с конкретным фильмом или потребностью производственного отдела. К примеру, если инженер хотел придумать новый способ изобразить луч света для «Храброй сердцем», он мог этим заняться. Если группа инженеров хотела создать с помощью Kinect (разработанного компанией Microsoft устройства, улавливающего малейшие движения) механизм, позволявший аниматорам лучше фиксировать движения персонажей, — ради бога! Короче говоря, они были вольны увлечься идеей, пробуждавшей в них творческую искру.
«Вы просто даете людям время, и они возвращаются с новыми идеями, — объяснял Гвидо. — В этом и заключается гармония — все нужное исходит от них самих».
Ранее Гвидо уже говорил мне о том, как всего за четыре месяца Дни личных проектов помогли его сотрудникам исполниться новых надежд. Мы начали негласно тестировать идеи о том, каким образом воплотить эти проекты в рамках компании. В какой-то момент Гвидо даже предложил закрыть Pixar на неделю по окончании производственного цикла, проанализировать наши действия и обсудить детали «перезагрузки» для следующего проекта — то есть произвести своего рода супервскрытие. Тогда эта идея показалась нам слишком дорогостоящей. Теперь же, когда мы задумались о том, как достичь снижения издержек на 10 процентов, у Гвидо нашлось простое предложение.
«Давайте попросим всех сотрудников Pixar — абсолютно всех — помочь нам найти варианты», — предложил он.
Книга «Искусство психического исцеления» расчитана на подготовленный круг читателей. Она соединяет в себе практическую методику и обсуждение различных сторон практического мира.
Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании? Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер.
Поразительное произведение, в котором эзотерические и мистические мотивы соседствуют с воспоминаниями о жизни Эйми Уоллес рядом с Кастанедой — и попыткой логического осмысления потаенных глубин его учения и поиска высшей истины в мифе, подлинного осознания — в легенде о мастере «расширения сознания».
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.