Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [102]
Я не хотел, чтобы люди в Pixar чувствовали, что мы ими пренебрегаем, но признаюсь, что видел в этой новой реальности целый ряд положительных моментов. К примеру, наша занятость дала возможность сделать шаг вперед другим менеджерам Pixar. Наше с Джоном профессиональное долголетие стало рождать опасные мифы. Хотя мы были не единственными, кто мог распознать надвигающиеся проблемы, многие считали, что решение этих проблем практически невозможно без нашего участия. На самом деле другие люди часто распознавали проблемы раньше нас (потому что находились ближе к ним), сами ставили перед нами нужные вопросы и активно помогали нам справляться с затруднениями. Наше более редкое присутствие в офисе помогло сотрудникам Pixar увидеть то, что для меня уже давно не было секретом: ответы на вопросы есть и у других руководителей компании.
Тем не менее работникам Pixar потребовалось некоторое время, чтобы поверить: никто, кроме них самих, не поможет им измениться, и мы не бросаем их. Со временем в Pixar возникло довольно приятное чувство — сотрудники поверили в свои силы и начали гордиться достижениями Disney как материнской компании. Это привело к более здоровым отношениям с Disney в целом. Но менеджерам, читающим эту книгу, стоит помнить: все произошло неслучайно. «Разрядка» не могла бы стать реальностью, если бы мы с самого начала не подписали Five Year Compact.
Этот документ, принесший немалое облегчение сотрудникам Pixar, вызвал, однако, целый ряд жалоб со стороны отдела кадров Disney Studios. В основном жалобы были связаны с тем, что корпорацию ничуть не волновал дух уникальности, который стимулировали наши тщательно разработанные процедуры. Я терпеливо отвечал на эти жалобы. Хотя я не отрицал, что регламентированные слаженные действия нередко двигают вперед крупные организации, действительно имеются преимущества, связанные с последовательностью и единообразием, но группы меньшего размера в составе большой структуры должны различаться между собой и действовать в соответствии со своими собственными правилами (пока эти правила сохраняют свою эффективность). Это рождает чувство ответственности и гордости за компанию, что, с моей точки зрения, полезно для организации, в том числе и крупной.
При слиянии компаний такого масштаба, как Disney и Pixar, постоянно приходится заниматься решением проблем, больших и малых. Одно из самых значительных решений, вынесенных нами с Джоном в Disney, было связано с отказом от прежней идеи закрытия студии ручной анимации, принятого в 2004 году. Развитие компьютерной анимации (в частности, 3D) убедило прежних руководителей Disney в том, что эра ручной анимации завершилась. Наблюдая за этим со стороны, мы с Джоном воспринимали происходившее в Disney как трагедию. Мы чувствовали, что отказ от ручной анимации был вызван не привлекательностью 3D-технологий, а отсутствием у компании интересных сюжетов. Мы хотели, чтобы Disney Animation вернулась к тому, что сделало ее великой. Решение наших предшественников не продлевать контракты одного из ведущих режиссерских дуэтов студии — Джона Маскера и Рона Клементса (создавших классические фильмы «Русалочка» и «Аладдин») показалось нам совершенно безумным.
Мы сразу вернули Джона и Рона обратно и попросили их заняться разработкой новых идей. Они предложили нам новую вариацию классической сказки — «Король-лягушонок», — действие которой могло бы происходить в Новом Орлеане, а в качестве главной героини выступила (впервые в истории Disney) афроамериканская принцесса. Мы дали зеленый свет проекту «Принцесса и лягушка» и начали заново собирать команду, которая к тому времени разбрелась по разным местам. Мы попросили предложить нам три сценария возрождения производства ручной анимации. Первый состоял в восстановлении старой системы в том же виде, что и до нашего прихода. Мы отказались от него как от слишком дорогостоящего. Второй сценарий состоял в передаче работы на условиях подряда более дешевым анимационным студиям за границей — мы отказались от него из страха, что это приведет к ухудшению качества фильмов. Третий сценарий показался нам наиболее подходящим — он предполагал объединение усилий самых талантливых сотрудников внутри студии и передачу подрядчикам некоторых элементов процесса, которые не могли повлиять на качество. Мне сказали, что для перезапуска проекта потребуется 192 штатных сотрудника. Я согласился, но предупредил, что это ограничение будет действовать при любых условиях.
Мы с Джоном были невероятно взволнованы. Мы не только возрождали изначальное искусство, на базе которого была создана знаменитая студия, но и собирались создать первый фильм в Disney под своим стопроцентным контролем. Мы чувствовали, как здание наполняется новой энергией. Казалось, все сотрудники, работавшие над «Принцессой и лягушкой», чувствовали: им есть что доказывать. Мы поделились с ними некоторыми инструментами, которые прежде использовали в Pixar, и научили их принципам работы с ними.
В частности, мы предложили варианты исследовательских поездок и потратили кучу времени на разъяснение их ценности для улучшения сюжета и повествования нового фильма. Честно говоря, люди из Disney не сразу приняли нашу идею. Они хотели быстрее разобраться со сценарием и перейти к созданию фильма и поначалу не видели, каким образом исследование может им помочь. «Нас просили показать результаты того, что мы сами воспринимали как техническую работу, — рассказывал Байрон Ховард, объясняя, почему люди в Disney Animation сперва воспринимали в штыки настойчивость Джона, заставлявшего их покидать насиженные рабочие места для более тщательной проработки истории. — Джон ожидает, что вы будете искать новые идеи для повествования, зданий, персонажей, костюмов за пределами офиса — только тогда история будет выглядеть правдиво. Джон искренне верит, что гениальность проявляется в каждой детали».
Книга «Искусство психического исцеления» расчитана на подготовленный круг читателей. Она соединяет в себе практическую методику и обсуждение различных сторон практического мира.
Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании? Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер.
Поразительное произведение, в котором эзотерические и мистические мотивы соседствуют с воспоминаниями о жизни Эйми Уоллес рядом с Кастанедой — и попыткой логического осмысления потаенных глубин его учения и поиска высшей истины в мифе, подлинного осознания — в легенде о мастере «расширения сознания».
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.