Консольные войны - [15]
Тут в дверь осторожно постучали, и в кабинет вошел Синобу Тойода, худой, тихий японец, который носил щегольские итальянские костюмы, вызывающие галстуки и очки с толстыми стеклами, вечно сползавшие с носа. Он занимал пост исполнительного вице-президента и обеспечивал взаимодействие между калифорнийской Sega of America и токийской Sega of Japan. После того как Калински согласился на эту должность, Тойода любезно согласился встретиться с новым генеральным директором, чтобы ввести его в курс дела. В какие-то моменты их первой встречи Калински мог бы поручиться, что за замкнутостью и вечной голливудской улыбкой Тойоды скрывается невероятно проницательный и находчивый человек. Правда, он не мог с уверенностью сказать, насколько истинна преданность этого человека. Калински слышал разные мнения о роли Тойоды в Sega of America, они варьировались от «соломинки, которой взбалтывают напиток», до «японского шпиона, который готов без колебания сообщать все новости о своих коллегах лично Накаяме». До момента их знакомства Калински был склонен верить первым, но разве Тойода не мог вести себя, как шпион? Калински с радостью приветствовал гостя:
— Входите, Тойода-сан!
— Прошу, называйте меня просто Синобу.
Калински кивнул, убеждая самого себя, что готовность Тойоды к неформальному общению можно отнести в пользу версии «не-шпион». Хотя, возможно, это была просто хитрая уловка.
Тойода вновь прервал поток мыслей Калински, напомнив тому, что скоро должно начаться совещание руководителей.
— Для вас это будет прекрасный шанс увидеть всех и понять, чем они занимаются.
— Прекрасно, — сказал Калински и пошел за Тойодой по широким складским проходам. И хотя само здание было небольшим, здесь витало чувство открытости, что делало сложенные у стены многочисленные коробки не проявлением беспорядка, а как бы основой грядущих успехов. — На днях я слышал, что вы что-то говорили о Далласе. Вы оттуда?
— Да, там живет моя семья, — ответил Тойода. После незначительной паузы, во время которой Том решал, какую выгоду можно извлечь из его уточнения, он продолжил: — Когда я уехал из Японии, чтобы работать на Mitsubishi, мы с женой осели в Далласе. Она и сейчас там, воспитывает детей, а я к ним возвращаюсь на выходные.
— Подождите, вы что, летаете к ним каждые выходные? Так вы добираетесь до Далласа?
— Да, именно, — тихо сказал Тойода.
— Это же… — Калински хотел сказать «безумие», но осознал, что в ближайшем будущем он сам собирается делать нечто похожее (пусть расстояние между ним и семьей и будет меньше). У дочерей Калински начинался учебный год, и они с Карен решили, что будет лучше, если до следующего лета она с девочками останется в Лос-Анджелесе, а он снимет небольшой домик в области залива.
По выходным он мог бы уезжать в Лос-Анджелес, чтобы провести там время с семьей, а рано утром в понедельник возвращался бы обратно. Конечно же, это была далеко не идеальная ситуация (ни для Калински, ни для одометра его автомобиля), но по отношению к их дочерям было бы нечестно устраивать переезд так резко, особенно учитывая, что история с Sega могла не продлиться и года. К тому же он не собирается мотаться в Даллас каждые выходные.
— Это и правда здорово, Синобу.
Тойода провел его в затененный конференц-зал с большим столом и темными стенами, обитыми деревом. Помещение было заполнено людьми — там уже находилось чуть больше десятка сотрудников. Калински представился и объяснил, что сегодня он выступает скорее в роли наблюдателя. Затем несколько минут ушло на восторженные слова и горячие заверения в будущем величии.
После того как обязательные шутки подошли к концу, началась, собственно, деловая встреча — если только ее можно было назвать встречей. По своему опыту Калински знал, что встречи — это моменты, когда сотрудники могли высказывать свои идеи — хорошие, никудышные, непонятные, — а затем выбирать из них самые лучшие для претворения в жизнь. На встречах обновлялись статусы проектов, обсуждались стратегии, и, что самое важное, сотрудники производили чуть лучшее впечатление, чем их работа. Тут же все было совсем по-другому. Здесь все голоса слились в одну сплошную какофонию недовольства.
— Какой статус у Atomic Robo-Kid?
— Да кому какая разница! Игра — отстой.
— Ну а чья это вина?
— Какой-то идиот из UPL пришел с дерьмовой игрой, какой-то другой идиот в Японии портировал ее на Genesis, а третий идиот здесь заказал слишком много экземпляров!
— Ты это обо мне сейчас говоришь?
— Ну, ты же сам про нее вспомнил…
— Да пошел ты! Тебе просто повезло, что тебя не уволили за ту хрень с Babbage’s.
Наконец в этом хаосе настала некая передышка, когда словесная перепалка сменилась на всеобщий смех.
— «Сержант Кабукимэн», — сквозь смех повторила директор по лицензированию Дайана Дроснес. — Ага, все верно, он вернулся.
Sgt. Kabukiman N.Y.P.D. был комедийным фильмом 1990 года о неуклюжем полицейском из Нью-Йорка, который превратился из обычного копа в супергероя, обретя сверхспособности вроде палочек для еды с тепловым наведением и фатальных суши. Из всех сотрудников Sega не многие видели этот фильм, но все они были едины в одном: это был самый худший фильм, какой им только доводилось видеть. Однако, невзирая на очевидный ужас, игровые разработчики из токийского отделения Sega считали этот фильм великолепным и были убеждены, что американцам обязательно стоит получить лицензию на производство игры по мотивам этого фильма. Каждый месяц Дроснес и ее коллеги посылали в Японию факсы, в которых объясняли, почему это было плохой идеей. Но из Японии по-прежнему приходили приказы заняться этим проектом. Подобные культурные различия были источником шуток, но после короткого перерыва на смех препирательства вспыхнули с новой силой.
Об успехе молодой калифорнийской компании Oculus, разрабатывающей лучшие в мире очки виртуальной реальности, в какой-то момент слышали все. Неудивительно, ведь до этого виртуальная реальность казалась всего лишь сюжетом для фантастических фильмов 80-х и вызывала скептические усмешки. Появление первых в мире VR очков с углом обзора 110 градусов, компактных и относительно недорогих, прогремело как взрыв и заставило крупнейших производителей обратить свой взгляд в сторону виртуальной реальности. Автор бестселлера «Консольные войны» Блейк Дж.
Адъюнкт-профессор философии Оксфордского университета излагает принципы эффективного альтруизма – основанного на научных методах подхода к благотворительности, прозванного «великодушием для высоколобых» – и утверждает, что мир может спасти не красота, а знание цифр и фактов.
«Макдоналдс» – отличная школа менеджмента, продуманные и выстроенные до мелочей производственные процессы. Благодаря четким стандартам компания добивается их идеальной синхронизации. Можно ли перенести этот опыт и практики в свою компанию и создать бизнес-фабрику в стиле «Макдоналдс»? Опираясь на многолетний управленческий опыт работы в «Макдоналдс», «Додо Пицце», «Вилгуд», предприниматель Марсель Зиганшин утверждает: в какой бы сфере вы ни работали, свой «Макдоналдс» можно построить везде. Книга состоит из трех основных частей: «Команда», «Эффективность и управление» и «Клиент».
Лозунг, провозглашенный Сталиным в 1935 году "Кадры, овладевшие техникой, решают все!", был не очень оригинальным. За 2500 лет до него Сократ сказал: "В каждом человеке есть солнце. Только дайте ему светить". За всю историю человечества деятельность любых организаций, от первобытных отрядов охотников до современных транснациональных корпораций, основывалась на одной и той же базе: на людях, которых теперь принято называть персоналом. А с помощью каких приспособлений, устройств и механизмов осуществляется деятельность персонала – зависело от технологий, которые когда-то были новыми.
Когда вас понимают – это счастье. А в бизнесе – еще и деньги. Вы сделали хорошую работу, у вас получился отличный продукт? Так расскажите о нем так, чтобы его смогли оценить по достоинству. Масштаб не важен – обращаетесь ли вы к друзьям, деловым партнерам или ко всему миру, умение объяснять – простой, но важный шаг к успеху. Для всех, кто хочет улучшить свою способность объяснять, а вместе с тем эффективно планировать, упаковывать и презентовать идеи. Легкое и доступное описание проверенных способов от основателя компании Common Craft, производящей объясняющие видеоролики. На русском языке публикуется впервые.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Учебное пособие «Социальные технологии: деловые игры» представляет собой рефлексию знаний по теории игровых социальных технологий и методические рекомендации по применению метода игровой ситуации. Курс «Социальные технологии: деловые игры» разработан так, что учащиеся практически трижды обращаются к одной и той же теме, но с разных позиций: с позиции преподавателя на лекциях; с позиции исследователя на семинарах; с позиции практика на практических занятиях; при этом поощряется их самостоятельность и самобытность. Дисциплина «Социальные технологии: деловые игры» предназначена для направления подготовки 521500 «Менеджмент» и соответствует госстандарту ВПО общепрофессиональным дисциплинам направления (ОПД.В) – дисциплины и курсы по выбору студентов, устанавливаемые вузом.