Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [7]

По нашему опыту, ни одна малая группа не сможет достичь действительно высокой эффективности, если не научится сочетать и применять организационный порядок команды и организационный порядок группы с единственным лидером в зависимости от требований конкретной ситуации. Мы считаем, что это относится к рабочим единицам во всей организации и особенно верно для управленческих команд. Как правило, они сталкиваются с широким разнообразием задач, многие из которых лучше решаются в рамках группы с единственным лидером. Но в то же время каждая управленческая команда сталкивается с рядом очень сложных задач, которые можно решить только командными усилиями. Следовательно, управленческая команда должна хорошо владеть обоими подходами. То же самое можно сказать и про все уровни организации. Самые эффективные рабочие единицы – те, что умеют четко различать, какие задачи требуют командных действий, а какие – единоличного руководства. Таким образом, выбор между тем или иным подходом должен делаться не один раз – даже в рамках реализации основного назначения.

Теперь мы считаем, что выбор в пользу командного подхода должен происходить в тех случаях, когда ситуация отвечает трем ключевым условиям: 1) существует потребность в коллективных продуктах труда, создаваемых в результате совместной работы двух и более людей в режиме реального времени; 2) лидерские функции должны распределяться между участниками; 3) существует потребность не только в индивидуальной, но и в коллективной ответственности. Если же задача может быть выполнена лучше за счет совокупности индивидуальных вкладов, то выбор в пользу единоличного руководства будет более оправданным.

Сочетание командного подхода и единоличного руководства – непростое дело. Руководителям особенно трудно переключаться между этими двумя режимами работы. Например, миссия команды должна отражать стремления лидера, однако не может ограничиваться только ими. Цели команды должны отражать не только взгляды лидера, но и точки зрения и стремления всех участников, так что приземленные цели для этого не подходят. А лидер, который не знает, как создать индивидуальную и коллективную ответственность, может легко подавить эффективность настоящей команды. Подобные трудности обычно возникают в малых группах, которым еще предстоит разобраться с тем, как и когда использовать либо командный подход, либо единоличное руководство для решения конкретной задачи.

Определение конечных результатов

Поскольку требуемый результат определяет выбор подхода, очень важно четко понимать и определять намеченные цели. Когда мы работали над первым изданием книги, то недооценивали трудности, с которыми сталкиваются менеджеры в большинстве организаций при постановке четких, вдохновляющих и измеримых целей. Сегодня руководители по-прежнему куда лучше справляются с постановкой финансовых, чем нефинансовых целей для всей организации. К сожалению, финансовые цели, которые представляются понятными и вдохновляющими топ-менеджменту, редко кажутся таковыми всем остальным и редко соотносятся с другими целями, диктуемыми задачами по ускорению развития, повышению качества, улучшению обслуживания или внедрению инноваций.

Что еще хуже, мы по-прежнему видим, что слишком многие малые группы ставят перед собой цели, основанные на деятельности («провести мозговой штурм для выработки возможных ответов на посягательства конкурентов»), вместо целей, ориентированных на конкретный результат («в течение шести месяцев вернуть трем нашим лучшим клиентам не менее 10 % их бизнеса»)[4]. Сосредотачиваясь в основном на деятельности, которую она и так должна выполнять, группа теряет крайне важную концентрацию на конечных результатах, которые должна достичь. Следовательно, она вряд ли выберет правильный подход для их достижения.

Когда группа не может четко определить цели, ей трудно понять, в каких случаях требуются коллективные продукты труда, распределенное лидерство и коллективная ответственность, а в каких нет. И наоборот, когда группа может четко формулировать и разграничивать стоящие перед ней задачи и способы их решения, она сможет сделать правильный выбор между командным подходом или единоличным руководством.

Признание ограничений по времени и возможностям

Командный подход требует больше времени, чем единоличное руководство. Наши наблюдения после 1993 г. это подтверждают. Поэтому на модифицированной версии рис. II.1 мы изменили название горизонтальной оси с «командной эффективности» на «требуемое время», чтобы подчеркнуть: для любой группы путь к уровням командной эффективности удлиняется. Для того чтобы развить общие для всех необходимые уровни понимания и приверженности миссии, целям и подходу к делу; научиться распределять лидерство и взрастить чувство коллективной ответственности, требуется больше времени, чем членам группы с единственным лидером – освоить свои методы работы. Короче говоря, группы с единственным лидером быстрее набирают скорость.

Однако важно отметить, что, как только группа развивается в команду, отставание по времени исчезает. Это означает, что чем быстрее потенциальная команда овладеет командным подходом и станет использовать его качественные и количественные преимущества, тем быстрее ее перестанет тревожить проблема с отставанием.