Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [18]

Игнорированием эффективности, как мы считаем, объясняются многие неудачи команд. Например, Питер Друкер указывал на трудности, с которыми столкнулись GM, P&G, Xerox и другие компании в попытке выйти на новый уровень «построения команд». Чаще всего причины неудач кроются в несоблюдении правил, делающих команду успешной, а не в том, что команда не подходит как функциональная единица для данной работы. Другими словами, не командная форма организации, а нечеткое понимание сути команды и неправильная командная практика приводят к разочарованиям.

Но, каковы бы ни были причины, негативный личный опыт работы в группах, произвольно названных командами, еще больше укрепляет сомнения в эффективности команд. Многие из тех, кто лично наблюдал, как быстро наилучшие намерения, связанные с построением команд, забывались или начинали игнорироваться, теперь настроены по отношению к командам цинично, настороженно и даже враждебно.

2. Личный дискомфорт и риск. Многие люди боятся или не любят работать в командах. Некоторые из них настоящие индивидуалисты и показывают наилучшие результаты, когда им дают возможность работать самостоятельно, в одиночку. Это относится ко многим исследователям, университетским профессорам и консультантам. Но большинство людей не желают работать в команде потому, что, по их мнению, командный подход отнимает слишком много времени и связан с риском и неопределенностью.

Часто они объясняют это так: «У меня и без того трудная работа, а тут еще придется встречаться и налаживать отношения со множеством людей, которых я либо совсем не знаю, либо же знаю, но не уверен, что мы с ними поладим. У меня просто нет на это времени».

Другими словами, команда рассматривается как дополнительная, сопряженная с риском нагрузка, способная затормозить индивидуальный успех и карьерный рост. Некоторые люди чувствуют себя некомфортно, когда вынуждены озвучивать свое мнение, активно действовать или другим образом привлекать к себе внимание в группе. Некоторые боятся брать на себя обязательства, которые они, возможно, не сумеют выполнить. И многим не нравится мысль о том, что они будут зависеть от других, будут вынуждены прислушиваться к противоположным точкам зрения и даже соглашаться с ними или же страдать от последствий чужих ошибок. Эти тревоги особенно свойственны руководителям, поскольку им психологически трудно работать в такой команде, где они не являются лидерами.

Мало кто отрицает преимущества командной работы и положительное влияние команд на эффективность. Но в глубине души большинство из нас ставят индивидуальную ответственность и личные достижения превыше любой формы групповой деятельности. Родители, учителя, проповедники и другие взрослые люди с детства прививают нам прежде всего индивидуальную ответственность. Мы живем в системе, где нам выставляют оценки в школе, вознаграждают нас премиями и наказывают на ковре у начальства за индивидуальные (не коллективные) результаты. Когда мы собираемся что-то совершить, то первым делом вспоминаем о личной ответственности.

Поэтому совсем неудивительно, что люди испытывают сильную тревогу, когда они вынуждены присоединиться к команде. Разумеется, это не означает, что феномен команд и командной работы отсутствует в нашей культуре. Начиная с «Трех мушкетеров» и заканчивая такими фильмами, как «Грязная дюжина» и «Звездный путь», мы читали, слушали и смотрели истории о знаменитых командах, добивающихся невероятных результатов. Большинство видов спорта, которыми мы занимаемся, – командные. Наши родители и учителя также учили нас быть хорошими «командными игроками» и надеялись, что мы ими станем. Но для очень многих из нас эта замечательная идея, хотя и обещает вознаграждение, всегда остается вторичной по отношению к нашим индивидуальной ответственности и личному интересу – они остаются правилом, а совместная ответственность на основе взаимного доверия – исключением. Нежелание идти на риск и ставить свою судьбу в зависимость от команды – почти врожденное свойство характера.

3. Слаборазвитая этика эффективности внутри организации. Неприятие команд свойственно большинству организаций со слаборазвитой этикой эффективности. У них нет целей, привлекающих мысли и эмоции сотрудников. Их руководители не сформулировали понятных и значимых требований к эффективности, за выполнение которых можно было бы предъявить строгий спрос ко всей организации и, самое главное, к самому себе. Тем самым руководство демонстрирует, что его гораздо больше заботит соблюдение внутриорганизационных правил или внешние связи с общественностью, чем приверженность четко выбранным целям, уравновешивающим ожидания клиентов, акционеров и сотрудников.

В худшем случае такая среда подрывает взаимное доверие и открытость, от которых зависят команды. Сотрудники подсознательно ожидают, что любое серьезное решение должно приниматься наверху или как минимум одобряться на нескольких управленческих уровнях, и тогда исполнитель этого решения будет хорошо защищен. Если в повседневной политике организации не делается упор на эффективность, то у сотрудников неизбежно возникает чувство индивидуальной незащищенности, что, в свою очередь, еще больше усиливает у них неприятие командного подхода. Плохой командный опыт способен стать самоисполняющимся пророчеством.