Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [11]
Поэтому в основу книги мы положили реальные истории. Мы опираемся на них, чтобы донести наши идеи, сделать выводы, и базируем на них доказательства. Эти истории затрагивают широкое разнообразие выполняемых задач, человеческих типов и организационной среды. Вероятно, ни одна из историй не будет полностью соответствовать тому командному опыту, который вам довелось пережить лично или за которым вы наблюдали со стороны. Точно так же не все эти истории произведут на вас одинаковое впечатление. Но мы надеемся, что все они послужат для вас таким же ценным источником знаний, как и для нас.
Следует подчеркнуть, что мы рассказываем истории команд, а не организаций в целом. Мы намеренно искали команды в организациях с разными уровнями эффективности, чтобы лучше понять динамику команд в различных обстоятельствах. Все описанные нами достижения, зачастую экстраординарные, являются достижениями конкретных команд и приблизительно совпадают со сроком их существования. В то же время, наблюдая за тем, как команды систематически достигают успеха в самой разной деловой и организационной среде, мы приобрели знание их способностей и уверенность в них.
Как и следовало ожидать, многое из того, что мы узнали о командах, является очевидным. Но мы также столкнулись с некоторыми неочевидными явлениями, имеющими важное значение для эффективности команд. Цель этого раздела состоит в том, чтобы обозначить для потенциального читателя самые важные открытия, относящиеся к той и другой категории, и вкратце указать, какие именно аспекты будут детально изучены нами в книге на примерах различных команд.
Очевидные открытия
Если нам и удалось извлечь нечто новое из солидной базы очевидных знаний о командах, так это странный парадокс, связанный с применением этих знаний. Многие менеджеры попросту не применяют должным образом свои знания о командах и поэтому упускают имеющийся у них потенциал эффективности. Например, здравый смысл предполагает, что команды не могут преуспеть без разделяемой их членами общей миссии, однако большинство команд в большинстве организаций не знают, чего именно они хотят достичь в качестве команды. На протяжении книги мы будем разбираться в том, почему так трудно применять очевидные знания о командах.
1. Для появления команды необходима ответственная задача. Жажда настоящей работы гораздо важнее для успеха команды, чем упражнения по командообразованию, материальные стимулы или руководители с идеальным набором лидерских качеств. Действительно, с одной стороны, зачастую команды сами формируются вокруг таких задач без какой-либо помощи или поддержки со стороны руководства. С другой стороны, в отсутствие таких задач потенциальные команды обычно не становятся настоящими командами.
2. Необходимость дисциплинированного применения шести базовых элементов команды часто недооценивается. Эти элементы включают: численность, миссию, цели, знания, подход к делу и ответственность. Пристальное внимание к данным элементам создает условия, необходимые для достижения командной эффективности. Изъян в любом из них способен пустить под откос любую команду, однако большинство потенциальных команд неосмотрительно игнорируют по крайней мере один, а то и несколько этих элементов.
3. Возможности для командных действий существуют во всех подразделениях организации. Базовые элементы применимы к самым разным группам, включая команды, созданные для выработки рекомендаций (например, целевые группы специалистов); команды производителей и исполнителей (команды рабочих или специалистов по продажам); команды управленцев (команды менеджеров на разных уровнях). Каждый из этих видов команд сталкивается со специфическими трудностями. Но с точки зрения достижения командной эффективности между ними больше сходства, чем различий. К сожалению, большинство организаций видит возможности для командных действий только в одной-двух этих категориях, упуская из виду значительный потенциал командной эффективности.
4. Труднее всего создать команду на уровне топ-менеджмента. Сложность долгосрочных задач, нехватка времени и глубоко укоренившийся индивидуализм топ-менеджеров препятствуют созданию команд на этом управленческом уровне. Кроме того, традиционный стиль руководства зачастую вступает в конфликт с эффективным функционированием команды. В результате на уровне топ-менеджмента крупных организаций существует немного команд, а те, что есть, обычно малочисленны. Однако мы считаем, что это вызвано всего лишь несколькими общепринятыми заблуждениями насчет команд и стилей руководства.
5. Большинство организаций отдает предпочтение индивидуальной ответственности, а не групповой (командной) ответственности. Должностные инструкции, схемы вознаграждения, продвижение по службе и оценка эффективности – все это ориентировано на отдельного сотрудника. О командах часто вспоминают в последнюю очередь, относя их в категорию «А неплохо бы нам…». Наша культура выделяет индивидуальные достижения, и мы чувствуем себя некомфортно, когда вынуждены ставить карьерные планы в зависимость от результатов и эффективности других людей. «Если хочешь, чтобы это было сделано правильно, сделай это сам» – таков общепринятый принцип. Сама мысль о том, чтобы переместить акцент с индивидуальной ответственности на коллективную, дается нам с трудом.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.