Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки - [53]

Делайте задел. Если собеседник по-прежнему сомневается, дайте ему затравку. Выскажите свои предположения по поводу его мыслей и чувств.

Начиная делиться своими взглядами, не забывайте основные правила.

Соглашайтесь. Соглашайтесь, если вы согласны.

Дополняйте. Если собеседник упускает что-то из виду, согласитесь, с чем можете, и дополните его мысль.

Сравнивайте. Если ваши позиции действительно во многом расходятся, не утверждайте, что ваш собеседник ошибается, а сравните ваши точки зрения.

Глава 9 Начинаем действовать Как перевести ключевую дискуссию в реальные результаты конкретных действий

Ничего не делать по силам каждому.

Сэмюель Джонсон

Как уже отмечалось, добавление мнений в общий фонд способствует диалогу. Это один из факторов, помогающих принимать осмысленные решения, за которыми следуют разумные поступки. Чтобы вызвать такой свободный обмен мнениями, мы поделились с вами приемами, которым научились, наблюдая за людьми, талантливо ведущими диалог. Если вы следовали некоторым или всем этим советам, то уже заполнили ваш общий фонд до краев.

Пришло время освоить два последних приема. Наличие разделенных мнений в общем фонде не гарантирует, что мы все придем к согласию в вопросе, что делать дальше с этими точками зрения. Например, когда семьи или трудовые коллективы вырабатывают множество идей, им часто не удается претворить их в жизнь по двум причинам:

— Они имеют довольно смутное представление о том, как принимать решения.

— Они с трудом могут реализовать те решения, которые им удалось принять.

Это опасно. Более того, когда люди переходят от добавления мнения в общий фонд к реальным действиям, обязательно возникают новые трудности. Кто должен выполнять задание? Это может оказаться спорным вопросом. Как нужно принимать решения? Этот вопрос может вызвать у разных людей разные эмоции. Давайте посмотрим, что нужно для решения каждой из этих проблем. Сначала — принятие решений.

Диалог — это не принятие решений

Самыми рискованными моментами в ключевых дискуссиях остаются их начало и окончание. Начало — потому что нужно найти способ укрепить безопасность, иначе все пойдет наперекосяк. Окончание — поскольку, если вы невнимательно отнесетесь к тому, как объясняете свои умозаключения и решения, основываясь на общем фонде разделенных мнений, позже ваши ожидания могут не оправдаться. Это происходит двумя способами.

Как принимать решения? Во-первых, люди могут просто не знать, как принимаются решения. Например, Кара расстроена: Рене только что вручил ей брошюру о трехдневном круизе и объявил, что уже заказал билеты и даже заплатил аванс — пятьсот долларов.

Неделю назад у них был серьезный разговор с обсуждением планов на отпуск. Оба с уважением и откровенностью высказали свои предпочтения и пожелания. Это было нелегко, но в конце концов они решили, что им обоим подойдет круиз. Тем не менее сейчас Кара расстроена, а Рене недоумевает, почему она не в восторге.

Кара согласилась на круиз в принципе, она не соглашалась именно на этот круиз. Рене подумал, что подойдет любой, и принял решение самостоятельно. Ну что ж, Рене, желаем тебе приятно провести время.

Мы вообще собираемся что-то решать? Вторая проблема с принятием решений возникает, когда никакое решение не принимается. Либо идеи распыляются и исчезают, либо люди не понимают, что с ними можно сделать. А возможно, каждый ждет, пока другой примет это решение. «Ну вот, мы заполнили общий фонд. Теперь делай с ним что-нибудь». Как бы там ни было, решение повисает в воздухе.

Определите, как принимать решения. Обе эти проблемы можно решить, если перед принятием решений участники определяют, как будут это делать. Не позволяйте людям думать, что диалог — это уже принятие решений. Диалог — это процесс сбора всех имеющихся мнений в общий фонд, в котором, естественно, участвуют все. Однако то, что всем разрешено высказаться, вовсе не означает, что они автоматически участвуют в принятии всех решений. Чтобы ваши ожидания оправдались, отделите диалог от принятия решений. Объясните, кто именно и почему принимает в нем участие.

Когда полномочия ясны. Если вы наделены властью, то можете определять, какой из способов принятия решений применить в данном случае. Например, руководители и родители определяют метод принятия решений, так как это входит в их обязанности лидеров. Вице-президенты не спрашивают совета временных работников, когда речь идет о динамике цен или работе производственных линий. Это является частью официальных обязанностей руководителя. Родители не просят маленьких детей выбрать охранную сигнализацию для дома или самостоятельно установить время обязательного возвращения после занятий. Это входит в обязанности родителя. Конечно, как руководители, так и родители передают права для принятия многих решений своим подчиненным и детям, если наделяют их какими-либо обязанностями, но все равно только человек с достаточными полномочиями определяет, какой метод принятия решений использовать. Также частью их руководящих функций является определение того, какие полномочия по принятию каких решений можно передать другим и когда это лучше всего сделать.