Казначейство. Автоматизированные бизнес-технологии управления финансовыми потоками - [29]

Это происходит по следующим причинам:

• физические и организационные возможности первых лиц компании по контролю и согласованию заявок на платежи резко ограничены;

• неструктурированный поток заявок не может быть эффективно обработан, что приводит к задержкам, ошибкам и злоупотреблениям при проведении платежей;

• указанный порядок не позволяет до необходимой степени автоматизировать платежные операции;

• участники платежной процедуры в большинстве не несут в должной мере ответственность за полноту и качество проведения платежей.

Таким образом, несмотря на простоту платежной схемы (рис. 3.8) она не может применяться в крупных компаниях по вышеуказанным причинам.

Рис. 3.8. Схема проведения платежей при отсутствии казначейства

Регламентация и автоматизация работы финансовых служб позволяют решить платежную проблему. Для этого в финансовой структуре компании выделяют группу лиц, специально занятых организацией прохождения платежей. Обычно это часть работников казначейства. Общая схема проведения платежей в этом случае представлена на рис. 3.9.

Рис. 3.9. Схема проведения платежей с использованием казначейства

Организация работы казначейства в составе компании

Преобразования, связанные с формированием внутри компании специализированных подразделений, предназначенных для управления финансовыми потоками, достаточно сложны и неоднозначны. Это касается в первую очередь казначейских структур, принимающих на исполнение основную долю финансового менеджмента. Поэтому процесс внедрения и адаптации казначейства в рамках холдинга требует особого внимания как со стороны разработчиков бизнес-технологий, так и со стороны руководства компании.

Место казначейства в структурах компании

Для управления финансовыми потоками компании на основе казначейских структур необходимо правильно и своевременно определить место казначейства в компании и его полномочия в рамках выбранной модели централизации.

Независимо от организационной формы компании (с учетными центрами или без них) главной задачей, которую приходится решать при централизации казначейских функций, является распределение полномочий между казначействами головной компании и регионального центра (или менеджментом дочернего предприятия). Такое разделение полномочий проводится с учетом политики холдинга в отношении делегирования полномочий. При этом в приказном порядке либо в ходе обсуждения устанавливаются следующие нормативы:

• минимальные и максимальные остатки на счетах производственных подразделений и механизм распределения денежных средств между ними. Для дочерних обществ устанавливается лимит среднемесячного остатка на счете, а все излишки направляются в центральный расчетный банк (или на расчетный счет управляющей компании в том же банке);

• лимиты авторизации расходов на уровне холдинга и учетных центров (дочерних компаний);

• типы расходов, финансируемых холдингом (например, капитальное строительство) и подразделениями (общехозяйственные расходы);

• величины расходов, финансируемых холдингом и подразделениями.

Опыт работы крупных производственных объединений показывает, что такие вопросы, как размещение свободных денежных средств, привлечение внешнего финансирования, определение объемов капитальных расходов и расходов на IT, включая закупку компьютеров и программного обеспечения, относятся к перечню вопросов находящихся в ведении исключительно фронт-офиса.

Ощутимый эффект от централизации казначейства в виде снижения затрат возможен лишь в случае усиления финансового контроля внутри холдинга. Это необходимо для согласования сверхлимитных доходов и расходов по суммам, типам или срокам с головным офисом компании.

Централизация управления финансовыми потоками и формирование казначейства

В холдинговой структуре, в которую входят предприятия различного масштаба и с разными потребностями, постоянно появляется риск расхода ликвидности. При этом часто возникают ситуации, когда при наличии переизбытка финансовых ресурсов в отдельных структурах компании решение проблем с ликвидностью в других структурах той же компании проводится с привлечением кредитов на внешнем рынке и компенсацией расходов из собственного капитала, в то время как при централизованном прогнозировании движения средств внутри холдинга этого можно было бы избежать.

Централизация приводит к уменьшению величины необходимого рабочего капитала за счет перераспределения денежных средств. Это позволит холдингу централизованно размещать временно свободные денежные средства, получая больший доход, благодаря размещению более крупных сумм. За счет централизованного привлечения необходимых финансовых средств под гарантии всего холдинга снижается и стоимость рабочего капитала.

Организация централизованного казначейства предусматривает решение следующих вопросов. При централизации функций обычно приходится полностью перестраивать структуры взаимодействия головного офиса с дочерними компаниями. Наиболее распространенны два варианта такой реструктуризации:

• дочерние предприятия делят финансовую ответственность с головной компанией. В этой ситуации финансовые полномочия на местах полностью зависят от сложности производства – чем оно сложнее, тем больше возможностей должен иметь региональный финансовый менеджер. Такой вариант характерен, например, для сталеплавильных заводов, работающих в рамках холдинга;