Канбан. Альтернативный путь в Agile - [82]

Множество звонков в службу поддержки приводит, как правило, к большому количеству задач по исправлению дефектов промышленной среды. При выборе функций, которые должны быть реализованы в проекте или итерации, руководство должно выбирать между новыми идеями и дефектами. Последние – это не только программные ошибки. К ним относятся удобство использования и другие нефункциональные проблемы, такие как плохая производительность, задержки при высокой нагрузке или в определенных сетевых условиях и т. д. Исправление дефекта промышленной среды по нефункциональным требованиям может выглядеть как новая функциональность (например, дизайна нового экрана), но это не так. Речь идет об «ошибочной» нагрузке. Дизайн нового экрана появился из-за того, что в прошлом релизе возникли проблемы с удобством эксплуатации.

«Ошибочная» нагрузка не создает новой ценности, а восполняет ту, которая осталась нереализованной после прошлого релиза. Вероятно, предыдущий релиз продукта или сервиса не справился с запланированной функцией. Хотя это бывает связано и с вариативностью или непредсказуемостью рынка, отчасти этот дефицит функционала возник из-за проблем предыдущих релизов. Ошибка в продукте не дает пользоваться какой-либо функциональностью, поэтому потенциальный потребитель либо не приобретает его, либо выбирает конкурирующий.

Итак, нарисовалась неясная картина. «Ошибочная» нагрузка все равно создает ценность. Но важно понять, что ценность к этому моменту уже должна быть создана. Снижение «ошибочной» нагрузки уменьшает возможные расходы из-за отсрочек. Сокращенные расходы означают, что прибыль начнет поступать раньше. Снижение «ошибочной» нагрузки значит, что можно обратить всю доступную мощность на новую функциональность, позволяет бизнесу работать в нескольких нишах рынка и предлагать больше продуктов, порождает больше возможностей и может сократить состав команды, что приведет к уменьшению прямых расходов.

Выводы

• Потери можно разбить на три основные абстрактные категории: операционные расходы, координационные расходы и «ошибочная» нагрузка.

• Концепция «потерь» является метафорой.

• Метафора потерь подходит не для всех случаев, поскольку часто потери необходимы, хотя и не создают конкретной ценности. В результате я заменил ее экономической моделью расходов.

• Чтобы определить, действительно ли данный вид деятельности влечет потери, спросите себя: «Стали бы мы при возможности отводить на него больше времени?» Если ответ отрицательный, то такая деятельность является той или иной формой потерь.

• Операционные расходы подразделяются на два типа: подготовительная деятельность и завершающая, или релизная, деятельность.

• Координационные расходы – это работа, цель которой – распределить задания между сотрудниками, спланировать встречи или скоординировать действия двух и более людей, направленные на достижение общей цели.

• «Ошибочная» нагрузка – это новая работа, создающая ценность, являющаяся следствием предыдущих неудачных действий (например, программного дефекта, плохого дизайна или внедрения), которые привели к неполноценному использованию продукта потребителем, невыполнению ключевой функции или существенному повышению количества обращений в службу поддержки.

• На работу над задачами «ошибочной» нагрузки тратится мощность, которую можно было использовать для реализации новых, инновационных, создающих дополнительную ценность функций, приносящих прибыль.

• Быстрое превращение идей в работающий, готовый для использования код увеличивает потенциальную ценность и минимизирует потери.

Глава 19 Источники вариативности

Вариативность в промышленных процессах изучается с начала 1920-х годов. Пионером в этой области был Уолтер Шухарт. Его методы заложили основу движения по управлению качеством и стали базой как для производственной системы Toyota, так и для метода «шесть сигм», обеспечивающих качество и непрерывное совершенствование. Методы Шухарта были взяты на вооружение, развиты и дополнены Эдвардсом Демингом, Джозефом Джураном и Дэвидом Чемберсом. Их работы вдохновили Уоттса Хамфри и основателей Института технологий разработки ПО Университета Карнеги – Меллон, которые считали, что изучение и систематическое снижение вариативности сулит большие преимущества для разработчиков.

Шухарт, Деминг и Джуран опубликовали множество работ по исследованию вариативности и ее использованию в качестве техники управления, а также как основания для программы усовершенствований. Кроме того, существует немало публикаций, рассказывающих о методе количественной оценки, известном как статистический контроль процессов (СКП) и ставшем основным средством изучения вариативности и борьбы с нею. Теперь СКП взят на вооружение и командами, использующими Канбан. Однако СКП и его применение считается более серьезной темой, к которой мы обратимся в одной из следующих книг. Здесь же только затронем проблему вариативности.

Шухарт разделял вариативность и вариации в производственных показателях на два типа – внутреннюю и внешнюю.

Внутренние источники вариативности – это вариации, которые находятся под контролем задействованной системы. В рамках Канбан-подхода к IT и разработке ПО мы определяем систему как процесс, который задается набором правил, управляющих ее эксплуатацией. Эти правила могут подвергнуться влиянию изменений, вносимых сотрудниками, командой или руководством. Изменения в правилах трансформируют и эксплуатацию системы, и ее производительность. Тем самым изменения в определении процесса – это изменения, которые затрагивают внутренние источники вариативности. Забавно, что такие внутренние вариации Шухарт назвал случайными. Слово «случайный» предполагает, что вариации имеют непредсказуемый характер, что является прямым следствием структуры системы. Но не предполагается, что непредсказуемость равномерно распределена или укладывается в рамки нормального распределения. Изменения в структуре процесса, вызванные изменениями внутренних правил, повлияют на медианное распределение, его распространение и форму.