Канбан. Альтернативный путь в Agile - [71]

Шаг 3 предлагает внести все необходимые изменения, чтобы воплотить в жизнь идеи шага 2. Это может быть связано и с изменениями где-то в другом месте цепочки создания ценности, которые тоже служат тому, чтобы извлечь максимум из бутылочного горлышка. Действия, направленные на максимальное увеличение мощности бутылочных горлышек, и называются их использованием.

Шаг 4 предполагает, что, если бутылочное горлышко работает на всю мощь, но не обеспечивает достаточной пропускной способности, нужно, чтобы ее повысить, расширить ограничение. Шаг 4 предлагает внедрить улучшения для повышения мощности и пропускной способности, чтобы существующее бутылочное горлышко было ликвидировано, а ограничение системы переместилось куда-нибудь еще по цепочке создания ценности.

Шаг 5 требует от нас терпения: нужно дать изменениям время на стабилизацию и затем определить новое бутылочное горлышко в цепочке создания ценности и повторить процесс. В результате получается система непрерывного совершенствования, в которой пропускная способность постоянно возрастает.

Если правильно внедрить пять направляющих шагов, то организация сможет развить культуру непрерывного совершенствования

О том, как определять бутылочные горлышки и работать с ними при помощи пяти направляющих шагов, читайте в главе 17.

Бережливое управление, TPS и устранение потерь

Бережливое управление – концепция, появившаяся в начале 1990-х годов благодаря книге Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир»[11], в которой описывались принципы работы производственной системы Toyota (TPS). Поначалу литература о бережливом управлении не смогла определить, что управление вариативностью является неотъемлемой частью TPS. Это стало известно благодаря системе глубинных знаний Деминга.

Также бережливое управление пало жертвой неверных интерпретаций и упрощенчества. Многие консультанты по бережливому управлению ухватились за идею устранения потерь и обучали бережливому управлению просто как средству избежать их. Получалось, что все рабочие действия делятся на создающие и не создающие ценность. Последние, влекущие за собой потери, подразделяются на необходимые и излишние. Излишние действия предлагалось исключить, а необходимые – сократить. Хотя такое использование бережливого управления для совершенствования вполне возможно, оно может привести к недополученной прибыли и оставляет в стороне идеи ценности, цепочки создания ценности и потока, характерные для бережливого управления.

Канбан позволяет реализовать все аспекты бережливого подхода и дает инструменты для оптимизации получаемой ценности, поскольку сосредоточивается не только на устранении потерь, но и на управлении потоком.

В главе 18 рассказывается о том, как определить ведущие к потерям действия и что с ними делать.

Система деминга и «шесть сигм»

Эдвардс Деминг считается одним из трех отцов-основателей движения по контролю качества в XX веке. Однако его вклад самый существенный.

Он внес усовершенствования в статистический контроль процессов (СКП) и разработал на его основе технику управления, которую назвал системой глубинных знаний. Его система призвана не позволять менеджерам принимать плохих решений, заменяя их лучшими решениями – основанными на статистике, объективными, часто противоречащими интуиции. Деминга вполне заслуженно называют едва ли не лучшим исследователем в области менеджмента в XX веке. Его работы привели к развитию науки о менеджменте из статистического контроля процесса и контроля качества.

Деминг оказал значительное влияние на японскую философию управления, и его работы по СКП и системе глубинных знаний стали краеугольным камнем TPS.

Хотя СКП взяли на вооружение многие Канбан-команды, отличающиеся высокой зрелостью (например, в инвестиционном банке BNP Paribas в Лондоне), его обсуждение выходит за рамки этой книги. Предполагаю рассмотреть его в моей следующей работе – о продвинутых Канбан-техниках.

Однако принципы понимания вариативности систем и рабочих заданий, лежащие в основе СКП, очень полезны. Предшественник Деминга Уолтер Шухарт разделил вариативность выполнения задач на две категории: случайные причины и выявляемые причины. Впоследствии Деминг переименовал эти категории в обычные причины и особые причины, признав во втором издании своей «Новой экономики», что сделал это «в основном по педагогическим соображениям». Никакого новшества с изменением терминов не связано. Понимание вариативности и ее влияния на производительность и развитие умения распределять вариативность по двум указанным категориям – это необходимые для менеджера навыки. Научиться предпринимать соответствующие управленческие действия на основании понимания типов вариативности необходимо для программы непрерывного совершенствования. И бережливое управление, и теория ограничений высоко ценят необходимость понимания вариативности для дальнейшего совершенствования, даже если оно проходит под лозунгами управления бутылочными горлышками или устранения потерь.

В главе 19 объясняется, как распознать обычные и особые причины вариативности, предлагаются советы по соответствующим управленческим действиям. Та же тематика присутствует в