Канбан. Альтернативный путь в Agile - [64]

Цель 7. Обеспечение прозрачности дизайна и работы системы

Когда я впервые начал использовать канбан-систему, я верил в необходимость прозрачности незавершенных процессов, пропускной способности и качества, поскольку понимал, что это создает доверие клиентов и руководства. Я обеспечивал прозрачность, демонстрируя, где именно в системе находится запрос, когда он может быть выполнен и каково его качество. Прозрачности добивались и в отношении производительности команды. Мне хотелось внушить клиентам уверенность в том, что мы работаем над их запросом, и объяснить, когда он может быть выполнен. К тому же я хотел разъяснить руководству наши методы работы и вызвать доверие к себе как к менеджеру и к моей команде как к крепкой профессиональной группе разработчиков.

Эта прозрачность дала и иной, неожиданный эффект. Прозрачность в рабочих запросах и производительности – это прекрасно, но когда она распространяется и на процесс работы, это еще лучше. Она позволяет всем участникам процесса видеть результаты их действий или бездействия. В итоге люди становятся более рассудительными, готовы менять свое поведение, чтобы повысить производительность системы в целом и сотрудничать над требуемыми изменениями в правилах, персонале, уровнях кадрового состава и т. д.

Цель 8. Создание процесса, способствующего возникновению организации высокой степени зрелости

Для большинства высокопоставленных руководителей бизнеса, к которым я сейчас обращаюсь, эта цель буквально воплощает их пожелания и ожидания в отношении организаций, связанных с разработкой технологий. Прежде всего они нуждаются в предсказуемости в сочетании с деловой гибкостью и хорошим управлением.

Руководители бизнеса хотят давать обещания своим коллегам по совету директоров и по исполнительному комитету, акционерам, клиентам, рынку в целом – и выполнять их. Успех на уровне высшего руководства во многом зависит от доверия, которое, в свою очередь, требует надежности. Высшие руководители стремятся минимизировать риски, чтобы выдавать предсказуемые результаты.

Вдобавок они понимают, что в современном мире изменения происходят все быстрее. Появляются новые технологии, глобализация меняет рынки труда и потребительские рынки, вызывая большие колебания спроса (на продукт) и предложения (рабочей силы). Изменяются экономические условия, конкуренты модифицируют стратегию и предложения на рынке. Вкусы рынка становятся иными, поскольку население стареет, становится богаче и приближается к среднему классу. Поэтому лидеры бизнеса хотят, чтобы он был гибким, стремятся быстро реагировать на перемены и пользоваться всеми возможностями.

И прежде всего они хотят того, что лежит в основе всего этого, – хорошего управления. Они желают демонстрировать, что средства инвесторов тратятся с умом, расходы находятся под контролем и риски, которым подвергаются инвестиционные портфели, распределяются оптимально.

Поэтому им необходимо, чтобы их организации, занимающиеся разработкой технологий, имели большую прозрачность. Они хотят понимать истинное состояние проектов и при необходимости вмешиваться, чтобы помочь. Хотят, чтобы организация управлялась более объективно и факты сопровождались данными, показателями и индикаторами, а не случайными историями и субъективными оценками.

Все эти желания соответствуют организации, действующей на том уровне, который определяется институтом SEI как четвертый или пятый уровень зрелости по пятибалльной шкале модели CMMI. Четвертый и пятый уровни этой шкалы считаются уровнями высокой зрелости. Ее достигли очень немногие независимо от того, подавали ли они заявку на формальную сертификацию SCAMPI[10]. Поэтому неудивительно, что большинство руководителей крупных технологических компаний недовольны результатами своих команд разработчиков, потому что уровень зрелости организации часто не совпадает с желаемым.

Знайте цели и формулируйте преимущества

Итак, у нас есть набор целей для канбан-системы. Нужно знать эти цели и уметь формулировать их, потому что, прежде чем начать работу с Канбаном, следует достичь соглашения с заинтересованными лицами в цепочке создания ценности. Канбан изменит тип взаимодействия с другими группами в нашей компании. Если от заинтересованных лиц требуется согласиться на предлагаемые изменения, то нам нужно уметь сформулировать преимущества, которые их ожидают.

Ниже представлено пошаговое руководство по внедрению канбан-системы для одной цепочки создания ценности в организации. Оно разработано на основе реального опыта и прошло проверку у нескольких ранних последователей Канбана – как тех, кто следовал этим шагам и преуспел, так и тех, кто осознал, что их недостаточную удачу можно было предотвратить, если бы они имели возможность воспользоваться этим руководством.

Руководство призвано, в частности, привлечь внимание к различиям между Канбаном и более ранними методами гибкой разработки. Канбан с самого начала требует вовлеченности в процесс всех участников цепочки создания ценности и менеджеров среднего и даже высшего звена. Принятие Канбана как инициативы снизу, если предварительно не была достигнута договоренность с менеджерами, напрямую не относящимися к данной команде, принесет ограниченные результаты и не даст бизнесу существенных выгод.