Канбан. Альтернативный путь в Agile - [60]

В завершение Рик подытожил все меры, которые должно принять руководство в связи с вопросами, прозвучавшими этим утром, и поблагодарил всех присутствующих за участие в совещании. Половина одиннадцатого – пора возвращаться в офис.

Ключ для перехода к бережливым принципам

Нужно многое понять, прежде чем начинать говорить об анализе производственного процесса. В первую очередь, я верю, что операционный обзор – это краеугольный камень, ключ для перехода к бережливым принципам и внедрению Канбан-метода. Это объективный, основанный на данных ретроспективный анализ производительности организации. Он превыше любого конкретного проекта и задает ожидания объективного, основанного на данных количественного управления, а не более субъективного, несистематического, качественного управления, которое утвердилось как более распространенный метод, если смотреть на предысторию agile-проектов и итерационных подходов. Анализ производственного процесса порождает цикл обратной связи, который ведет к росту зрелости компании и непрерывному совершенствованию на организационном уровне. Я твердо верю, что он необходим для успешного перехода к бережливым принципам и agile-методологиям.

Подходящая каденция

Безусловно, операционный обзор должен происходить ежемесячно. Если назначать его чаще, то сбор данных станет слишком обременительным, а так как анализ требует времени, желательно проводить его не слишком часто. Уложиться в два часа сложно, а если совещание не опирается на данные, приведенные в отчетах и диаграммах, то это вообще невозможно. Субъективно воспринимаемое, проводимое бессистемно масштабное совещание не уложится в такой срок. Типичная ретроспектива по проекту занимает более двух часов, поэтому провести ретроспективу в масштабе всей организации, используя анализ плюсов и дельта-анализ, за два часа невозможно. Один из секретов сокращения продолжительности совещаний в том, чтобы придерживаться объективных данных. Повестка должна быть жесткой, и ее следует неуклонно соблюдать.

Иногда анализы производственного процесса проводят реже, чем раз в месяц, например ежеквартально. Мне доводилось участвовать в таких мероприятиях, когда я работал в подразделении персональных систем связи в Motorola. И я убедился, что это отчетно-аналитические собрания руководства, а не встречи в масштабе всей компании, направленные на постоянное совершенствование и формирование организационной зрелости. Раз в квартал – это слишком редко для того, чтобы программа совершенствования действительно заработала. Данные быстро устаревают: пока дело дойдет до следующего ежеквартального анализа, им исполнится четыре месяца. Это слишком долгий срок, чтобы ограничиться единственным совещанием, – такой анализ выглядит поверхностным. Отчеты и показатели часто связаны с запаздывающими индикаторами и сводятся к информированию руководства о том, как производительность соотносится с планом.

Ежеквартальные совещания кажутся привлекательными из-за якобы более высокой эффективности: всего одно двухчасовое собрание раз в квартал, а не раз в месяц. К тому же это дешевле: всего четыре совещания в год вместо двенадцати. После того как в начале 2008 года я покинул Corbis, мой бывший босс из экономии уменьшил каденцию операционного обзора с ежемесячной до ежеквартальной. Прошло три квартала, этот руководитель тоже ушел из компании, а новые менеджеры посчитали, что ценность совещаний невелика, и решили их отменить. Судя по всему, через несколько месяцев производительность организации существенно сократилась, а уровень зрелости, как сообщается, упал примерно с четвертого до второго – от «управляемого на основе количественных данных» до просто «управляемого».

Из этого следует несколько выводов. Утрата цикла обратной связи снизила возможности для рефлексии и адаптации, которые могли привести к улучшениям. Отказ от совещания, направленного на анализ объективной производительности организации, явился сигналом о том, что руководство больше не интересуется производительностью. Результатом стал существенный шаг назад в отношении зрелости организации и производительности с точки зрения предсказуемости, качества, времени выполнения и пропускной способности.

Демонстрация ценности менеджеров

Операционный обзор также показывает сотрудникам, чем занимаются менеджеры и как они могут создавать ценности для работников. Он помогает обучать работников думать как менеджеры и понимать, когда нужно вмешаться, а когда стоит отступить, предоставив команде самоорганизоваться и самостоятельно решить проблемы. Операционный обзор вырабатывает уважение между работниками умственного труда и их менеджерами, а также между разными уровнями руководства. Рост уважения порождает доверие, стимулирует сотрудничество и повышает социальный капитал организации.

Фокус на организации содействует кайдзену

Хотя ретроспективы по индивидуальным проектам всегда полезны, операционный обзор в масштабе всей организации помогает институционализации изменений, улучшений и процессов. Благодаря ему улучшения получают вирусное распространение по организации, и рождается небольшое внутреннее соперничество между проектами и командами, которое заставляет всех повышать производительность. Команды хотят продемонстрировать, как они могут помочь организации улучшить предсказуемость, увеличить пропускную способность, сократить время выполнения, снизить издержки и повысить качество.