Канбан. Альтернативный путь в Agile - [34]
За последние десять лет команды, использующие agile-методы, пришли к выводу, что лучше меньше незавершенных задач, чем больше, и что поставка функционала небольшими порциями предпочтительнее всего. Поэтому в середине последнего десятилетия произошел переход на более короткие итерации. Так, типичные команды Scrum перешли с четырехнедельных циклов на двухнедельные, а команды, практикующие экстремальное программирование, – с двухнедельных на недельные. В результате возникла проблема с делением работы на малые порции – порой бывает трудно сделать их достаточно малыми, чтобы их выполнение укладывалось в доступное временное окно. Рынок ответил на это, создав более изощренные методы анализа и написания пользовательских историй. Цель – сократить размер историй, сделать их детализированнее и снизить вариативность размера, чтобы уложить их в более короткие итерации. Хотя такой подход кажется вполне здравым, достичь этого трудно. Он относится к шестому элементу рецепта успеха: атака на источники вариативности для улучшения предсказуемости. Как уже говорилось в главе 3, сокращение вариативности часто требует от людей изменить свое поведение и обрести новые навыки. А это очень непросто.
Поэтому у команд возникают сложности при написании коротких пользовательских историй, которые можно уложить в небольшие, ограниченные по времени итерации. Это привело к ряду функциональных нарушений. Первое из них – отказ от сокращения итераций и возвращение к более долгим. Альтернатива – написание таких пользовательских историй, которые сосредоточены на элементах архитектуры или какой-то технической декомпозиции требований. Так появляются, например, отдельные истории для пользовательского интерфейса, уровня хранения данных и т. д. Еще одна альтернатива – разбить историю по трем итерациям на фазы, когда первая итерация предполагает анализ и, возможно, планирование тестов, вторая – разработку кода, а третья связана с системным тестированием и отладкой. Встречаются либо одна из этих альтернатив, либо сразу обе. При этом они не имеют ничего общего с ограниченными по времени итерациями и лишь маскируют тот факт, что работа продолжается, хотя о ней уже отчитались как о законченной.
Канбан отделяет время реализации пользовательских историй от темпов их поставки. Когда какая-то часть работы завершена и готова к сдаче, над другими элементами еще нужно работать. Отделив время разработки от каденции поставки, мы можем спросить и о том, как часто должна проходить расстановка приоритетов (а также планирование и оценка). Трудно поверить, что обсуждения планирования, оценки и расстановки приоритетов должны проводиться с той же частотой, что и разработка и сдача программ. Это совершенно непохожие функции, часто требующие внимания разных групп людей. Координационная деятельность по сдаче работы определенно отличается от координационной деятельности по расстановке приоритетов для новой работы. Канбан позволяет распараллелить эти виды деятельности.
Канбан также отделяет каденцию расстановки приоритетов от общего времени выполнения по всей системе и от каденции сдачи работы. В этой главе говорится об элементах, связанных с договоренностью о подходящей каденции поставки, и о том, когда поставка может происходить согласно запросу или сложившейся ситуации, а не регулярному расписанию (если оно вообще возможно). В соответствии с теми же принципами глава 9 рассказывает о том, как установить каденцию расстановки приоритетов и когда она может происходить по запросу или по ситуации, а не на специальном регулярном совещании. В главе 11 говорится о том, как задать ожидания времени выполнения и как определить содержание релиза.
Координационные затраты на релиз
Координация любого программного релиза связана с затратами. Необходимо собрать людей для обсуждения выпуска, производства, упаковки, маркетинга, работы с потенциальными клиентами, документации, подготовки конечных пользователей, дилеров, отдела справок и службы технической поддержки, документации и процедур по установке, дежурных сотрудников, расписания выпуска и т. д. Планирование поставки элемента работающей программы бывает невероятно сложным – все зависит от отрасли бизнеса и типа программы. Обновление сайта, например, может оказаться тривиальной задачей по сравнению с обновлением прошивки военного оборудования, используемого по всему миру, спутников на орбите, боевого самолета или узлов телефонной сети. В 2002 году, когда мы планировали релиз обновления PCS Vision для американской сети сотовых телефонов Sprint PCS, требовалось обучить десятки тысяч людей. Нужно было объяснить 17 тысячам продавцов по всей стране, как работают около 15 новых телефонов, выводимых на рынок. Примерно такому же количеству человек предстояло объяснить, как отвечать на неизбежные звонки в службу техподдержки, которые обязательно последуют, когда неопытные клиенты приобретут свои новые устройства. Одно только планирование обучения 30 тысяч человек обходится недешево.
