Как заработать 1000000 за 7 лет. Руководство для тех, кто хочет стать миллионером - [8]

И он добился своего. Но не с первой попытки. И даже не со второй. После участия в четырех торговых выставках, 22 месяцев инвестиций, 500 официальных встреч Перри наконец-то заключил контракт. Он продал Советскому Союзу тракторов на 10 млн долл. Его комиссионные как независимого агента на столь сложном рынке были огромными. По-моему, он сказал, что получил 10 % от суммы сделки.

Перри продолжил начатое дело и занялся продажей сельскохозяйственной техники по всему миру. Уже к тридцати годам он стал довольно богатым человеком. Но свой первый миллион долларов на невероятно сложной сделке с представителями СССР он заработал меньше чем за два года.

В своем электронном журнале Early to Rise таких людей, как Перри, я называю напористыми. Он умеет заставить людей работать усерднее, чем им того хотелось бы, рисковать в большей степени, чем они привыкли, проявлять творческие способности, о которых они даже не подозревали. Он умеет заставить людей делать что-либо каждый раз лучше, чем в предыдущий раз.

Именно такое влияние он оказал и на меня, когда я начал на него работать. Я руководил одним из его предприятий – небольшим издательством, выпускавшим информационные бюллетени для Советского Союза, стран Африки и Латинской Америки. В этих странах у него работало около десяти разных компаний. Он не очень хорошо разбирался в издательском деле и не старался в него особо вникать. Зато он отлично разбирался в торговле и мог продать что угодно. Каждый вечер он интересовался нашей дневной выручкой и каждое утро спрашивал у меня, что я собираюсь сделать, чтобы сегодняшняя выручка была больше вчерашней.

Перри заставил меня отправиться с ним в посольство (наше предприятие располагалось в Вашингтоне), чтобы помочь ему в распространении бюллетеней. Он вручал их всем сотрудникам посольства. Представляя меня, он сказал: «Рад встрече с вами, господин посол». Далее он говорил: «Майкл, дай ему наш бюллетень. Прекрасно. Теперь, господин посол, вы просто обязаны подписаться на наше издание».

У Перри просто не было супер-Эго. В его психике явно отсутствовал какой-то элемент – элемент, который не позволяет обычным людям превзойти их собственные возможности. Именно это делало его настоящим гением, когда дело доходило до продаж. Он никогда не стеснялся задать вопрос, затем переспросить, затем еще раз переспросить, затем переспросить еще и еще раз, и так до тех пор, пока не получал интересующий его ответ.

Однажды я угробил наш автомобиль, проехав невесть сколько километров без масла в двигателе. Перри заставлял меня как минимум 500 раз звонить производителю и настаивать на том, чтобы двигатель, уже не подлежащий гарантийному ремонту, нам заменили бесплатно. Даже после того, как президент компании Honda Motors лично перезвонил нам, чтобы сказать, что они ничем не могут нам помочь, и попросить нас больше не терроризировать их компанию, Перри настоял на том, чтобы я позвонил еще раз. Думаю, нет смысла говорить, чем кончилась эта история. Догадываетесь? Нам дали новый автомобиль.

Джон Ньюмен

Джон Ньюмен был лучшим из моих наставников. Он обладал упорством Перри и острым и проницательным умом. Пожалуй, он был самым блестящим бизнесменом из всех, кого мне довелось повстречать на моем жизненном пути. Он научил меня очень многому, и самое главное – дал мне понять, как важно для долгосрочного успеха умение зарабатывать деньги быстро.

С Джоном я познакомился в издательстве, о котором рассказывал в первой главе. У большинства информационных бюллетеней, которые мы выпускали первое время, были весьма скромные заголовки (например, «Новинки робототехники» или «Обзор новостей сельского хозяйства»). Издательство основали люди, далекие от понимания особенностей этой сферы бизнеса, и судьба этого предприятия их практически не волновала. Им даже было безразлично, приносим мы прибыль или нет, поскольку за счет убытков нашего издательства они уменьшали свои налоги.

Но Джон был действительно заинтересован в получении прибыли. Он сознавал, что усердно выполняя свою работу на руководящей должности в редакторском отделе, я многого не добьюсь ни для себя, ни для компании.

Понаблюдав за мной около месяца, Джон обратился ко мне: «Позволь задать тебе вопрос. В чем, по-твоему, заключается твоя работа?»

Я не был уверен, что правильно понял вопрос.

Он уточнил: «Я имею в виду, почему я нанял тебя? Каких действий я, по-твоему, ожидаю от тебя?»

«Я считаю, что меня наняли для того, чтобы улучшить работу редакторского отдела и повысить, таким образом, качество издаваемых информационных бюллетеней».

«Верно. Но что ты подразумеваешь под словом «качество»?»

Я пустился в подробные разъяснения. Джон немного послушал меня и прервал.

«Я не собираюсь притворяться, что хорошо разбираюсь в издательском бизнесе и, в частности, в составлении информационных бюллетеней, – признался он. – Но я довольно хорошо разбираюсь в бизнесе и отлично усвоил, что главным фактором здесь является объем продаж. Поэтому каждый сотрудник в коммерческом предприятии должен определить свою роль в соответствии с этой главной задачей».

«Это означает…?» – поинтересовался я.