Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям - [44]

Давайте проиллюстрируем эти цели примерами из реальных бизнесов.

Гарантированный сбыт

ПРИМЕР

У одной Компании, наших партнеров, бизнес имел резко выраженную сезонность: занимался теплыми полами.

Получалось так, что обороты и доходы Компании в холодные и теплые периоды года отличались в несколько раз. Зимой доходность была неплохая. А летом оборотов часто не хватало даже на то, чтобы свести концы с концами. Конечно, можно было запасать деньги с зимы и постепенно расходовать их летом. Но когда деньги заработаны, их так хочется потратить на развитие бизнеса и инвестиции! А потом опять наступает период бескормицы. И собственники заняты мыслью, где бы занять еще денег.

Поэтому решили закрыть проблему раз и навсегда. Для этого внедрили дополнительное направление – рольставни. Надо сказать, что у рольставень нет с теплыми полами практически ничего общего. Производители совершенно другие, технология монтажа и обслуживания различается в корне. Зато и сезонность прямо противоположная: рольставни популярны в теплое время года.

Единственное, что объединяет рольставни и теплые полы, – Клиенты. В обоих случаях Клиентами могут быть собственники помещений и зданий, причем не слишком бедные.

А знаете, откуда взялась идея продавать именно рольставни? Прямо скажем, мозгового штурма и в помине не было. Идею подсказали сами Клиенты. Причем это была не случайность, а закономерность. Каждый менеджер отдела активных корпоративных продаж делал 10–15 встреч с Клиентами в неделю. Во время всех первых встреч с потенциальными Клиентами заполнялись анкеты Клиентов. В анкете были дополнительные вопросы: что Клиентов может дополнительно интересовать, в какой области, особые запросы, пожелания и т. д.

За несколько месяцев было получено около 40 предложений по дополнительным направлениям бизнеса. Некоторые предложения повторялись неоднократно. Из них владельцы бизнеса и выбрали направление «рольставни».

Независимость от кадров

ПРИМЕР 1

Эта история случилась в региональном представительстве моего бизнеса в Тольятти. Перспективная сотрудница утром ехала на работу на своей машине. Доехала до очередного перекрестка, встала на красный свет. А по перпендикулярной дороге несся кто-то сломя голову. И въехал в ее стоящую машину со стороны водителя.

В результате сотрудница попала не на работу, а в больницу. Тяжелое сотрясение мозга, перелом ноги. И это еще не самое худшее, что могло случиться. Машина была разбита так, что восстановлению не подлежала.

Как раз с утра у сотрудницы была назначена встреча с важным Клиентом – финальные переговоры. Клиент приезжает – а сотрудницы нет.

Зато есть график встреч, по которому руководители региона знают, что Клиент должен подъехать. До этого другие сотрудники с этим Клиентом не общались. И не знали специфики ведущихся переговоров. Зато могли изучить стандартизованное досье, анкету Клиента, карточку Клиента, запись в рабочем журнале и т. д.

По этим документам ключевые сотрудники представительства самостоятельно вошли в специфику бизнеса Клиента и ведущихся с ним переговоров. Финальные переговоры прошли успешно. В результате был заключен крупный контракт, работы по нему проводились несколько следующих месяцев.

Сотрудница, попавшая в аварию, из-за тяжелых последствий так и не вернулась на работу. Наша команда, к сожалению, потеряла перспективного бойца. Но несколько следующих месяцев за сделку, заключенную с ее Клиентом без ее участия в финальных переговорах, она получала коммерческий процент.

ПРИМЕР 2

Лень, как известно, двигатель прогресса. И качество профессионального управленца, а тем более – собственника, определяется тем, насколько МАЛО он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи. Управленец-трудоголик уже не вполне профессионален.

А уж профессиональный собственник бизнеса просто обязан быть бездельником. Или хотя бы иметь такую возможность.

В этом отношении показательна моя эволюция. На первой управленческой должности у меня был период, когда я вкалывал по 12–14 часов в день шесть дней в неделю. В воскресенье у меня был выходной: я вкалывал всего 6–8 часов. За несколько месяцев мы успешно реализовали серьезный проект. Как сразу же выяснилось, это не сделало счастливым ни меня, ни моих сотрудников.

В моем первом бизнесе, который начинался в 1995 году, у меня с самого начала был поставлен ограничитель. В рабочие дни я мог пахать как угодно долго. Но выходные дни – это святое, никакой работы!

В Компании, в которой я работал с 1998 года, я уже жестко ориентировался на 40 рабочих часов в неделю – и не больше. К этому моменту я был твердо убежден, что, если профессиональный управленец не может решать все необходимые вопросы за 40 часов в неделю (или меньше) – он слабый профессионал.

Работая в этом бизнесе, я попал на первый в своей жизни профессиональный бизнес-семинар – «Искусство управленческой борьбы» Владимира Константиновича Тарасова. Разные люди по-разному относятся к Тарасову, его семинарам и книгам. Лично я хочу, пользуясь случаем, сказать Владимиру Константиновичу ОГРОМНОЕ СПАСИБО. До семинара я считал себя вполне успешным, образцово-показательным коммерческим директором. И именно благодаря Владимиру Константиновичу понял, насколько был профессионально слаб и некомпетентен.