Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям - [23]

• Оргструктура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она будет эффективно решать задачи в объеме, в два-три раза большем, чем сейчас.

• Должностные обязанности между ключевыми сотрудниками должны дублироваться. Другими словами, каждая функция выполняется двумя сотрудниками – основным и резервным, который замещает основного в его отсутствие.

• Каждый сотрудник и каждое подразделение должны выполнять лишь часть основного бизнес-процесса, благодаря которому Компания зарабатывает деньги. При этом разные сотрудники и подразделения должны взаимодействовать на строго документальной основе. Это помогает эффективно контролировать происходящее. И гарантировать выполнение Компанией своих обязательств перед Заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и продажи, скоро он может отделиться. В маленький собственный бизнес, который будет уменьшенной копией той Компании, где он сейчас работает.

После успешной реорганизации объем задач, которые решает то же количество сотрудников, увеличивается в 2–3 раза. При этом контроль над исполнением обязательств перед Клиентами полностью переводится на документальный уровень. Это на порядок увеличивает стабильность и надежность одновременного выполнения множества контрактов.

Еще раз подчеркну основную мысль.

До реорганизации ключевые сотрудники Компании являются «универсалами». После реорганизации все сотрудники и подразделения Компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такое переустройство, каким бы тяжелым оно ни было, совершенно необходимо для дальнейшего развития Компании. Выигрыш от успешного преобразования – увеличение ресурса «специалистов» и возможного объема решаемых ими задач в 2–3 раза без существенного увеличения количества сотрудников.

Отмечу, что такая реорганизация может быть проведена как для Компании в целом, так и для отдельного ее подразделения.

ПРИМЕР

В одной из знакомых мне Компаний технический отдел разросся до 18 сотрудников. Все они работали под началом единственного руководителя, технического директора. Чем больше сотрудников работало в отделе, тем большим становился бардак.

«Благодаря» этому бардаку Компания теряла важных Клиентов и коммерческий директор не раз ругался с техническим – на глазах у высшего руководства и собственников бизнеса. Собственникам это надоело, да и Клиентов было жаль. Поэтому они приняли мудрое управленческое решение. Коммерческого и технического директора, каждого вместе с одним ключевым сотрудником, посадили в кабинет генерального под замок. Им пообещали, что их будут выпускать в туалет, обеспечат кофе, чай и легкую закуску в неограниченном количестве. Но их не выпустят из кабинета, пока они не предложат, как раз и навсегда решить проблему.

Потребовалось всего три часа, чтобы обо всем договориться. Общими усилиями был разработан план реорганизации технического отдела. В отдел вводилось 2 промежуточных уровня управленческой иерархии; 6 сотрудников получили повышение в должности. Было прописано жесткое документально-административное взаимодействие между коммерческим и техническим отделами.

Реорганизация заняла 3 месяца. После этого объем задач, ежемесячно выполняемых сотрудниками техотдела, увеличился в 3 раза. Стабильность и надежность выполнения задач резко возросли, а сроки сократились. При этом штат техотдела увеличили только на одного сотрудника низшей рядовой должности.

Третий этап неразвития бизнеса. «Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков»: 60–100 сотрудников и дефицит управленцев

Реорганизация оргструктуры и жесткая специализация для сотрудников и подразделений бизнеса позволяет Компании развиваться дальше. Но после очередного успешного этапа вновь возникают проблемы. Выглядит это так: руководители забеганы, а большинство рядовых сотрудников загружено от силы наполовину. Директор вкалывает, боссы вкалывают – рядовые расслабляются. Нехорошо!

Истинная причина данных грабель в том, что в очередной раз не хватает наемных руководителей. Как по количеству, так и по качеству. В результате руководящая надстройка становится узким местом, тормозящим работу всей Компании.

Дефицит управленцев среднего звена – общая беда большинства российских бизнесов. Особенно на фоне того, что наша система высшего образования не способна обеспечить необходимую профессиональную подготовку ни для управленцев, ни для владельцев бизнеса. И нехватка профессиональных управленцев ощущается гораздо острее. Для успешного бизнеса вполне достаточно одного профессионального собственника. Более того, по-настоящему профессиональный собственник может быть владельцем многих успешных бизнесов одновременно. А вот профессиональных управленцев на каждый такой успешный бизнес требуется немало – до нескольких десятков.

При успешном развитии бизнеса дефицит руководителей усиливается по трем причинам.

Во-первых, обороты бизнеса увеличиваются быстрее, чем растет профессиональная квалификация руководителей. Если вы попали в струю, обороты могут увеличиться в пять раз за полгода. Но увеличить в пять раз за те же полгода количество толковых руководителей вам будет нелегко.