Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям - [20]

Вместо этого учредители решают, что на первом этапе будут работать самостоятельно. И состояние это, когда они не привлекают наемных сотрудников, может продолжаться годами. Конечно, это вовсе не бизнес, а какая-то кустарная артель. В которой учредители не строят настоящий бизнес, а калымят.

Истинная причина такой ситуации в том, что образ мышления учредителей бизнеса так и остался на уровне рядовых исполнителей. Они не научились думать и принимать решения так, как это делают профессиональные руководители и собственники бизнеса. Они не думают о том, как построить систему бизнеса. Все их мысли ограничиваются тем, как организовать себе более комфортные рабочие места. На которых они будут самостоятельно вкалывать, выполняя работу рядовых специалистов, – точно так же, как они вкалывали на исполнительских должностях, работая по найму.

Какое-то время такие мелкие кустарные Компании могут существовать. Но они не развиваются, не накапливают ресурсов, не строят систему бизнеса. Серьезного положения на рынке они занять не могут. Поэтому все такие конторки обречены на гибель – либо под давлением конкуренции, либо из-за внутренних раздоров.

Вероятность попасть в такую ситуацию выше, когда компаньонов несколько. Учредитель-единоличник обычно меньше подвержен иллюзиям, что он в одиночку сможет выполнять работу вместо команды сотрудников.

Дополнительный фактор риска – отсутствие офиса. В этом случае вероятность развала нового предприятия на ранней стадии работы увеличивается многократно.

Первый этап неразвития бизнеса. «Человек-оркестр»: единственный управленец-собственник и 8–12 сотрудников

Настоящее развитие нового бизнеса начинается только тогда, когда в нем появляются наемные сотрудники. Обычно на первом этапе управляет бизнесом сам владелец. Чаще всего он является единственным руководителем (в варианте учредителя-единоличника). Наемные сотрудники приглашаются в качестве рядовых исполнителей для решения конкретных профессиональных задач. Это могут быть менеджеры по продажам, технические специалисты, секретарь, бухгалтер – но только не профессиональный управленец.

Действительно, когда бизнес маленький и сотрудников в нем мало, зачем нанимать отдельного управленца? Чтобы он руководил этими сотрудниками? И платить ему немаленькую зарплату? Казалось бы, управленческих вопросов возникает не так много. И владелец бизнеса способен самостоятельно их решать. Заодно и на зарплате руководителя можно сэкономить.

На самом деле именно здесь проходит водораздел между профессиональными и непрофессиональными собственниками. Многие профессиональные собственники первым делом нанимают на работу именно исполнительного директора. Ведь их цель – выстроить систему бизнеса, которая будет приносить им доход, не отнимая их времени и сил. Бизнесу необходим руководитель. Но профессиональный собственник не стремится к тому, чтобы обязательно самому руководить своим бизнесом: таких бизнесов у него могут быть десятки. И каждый бизнес возглавляет профессиональный руководитель, работающий по найму, или младший партнер.

Руководство людьми – серьезная работа, которая требует много сил и времени. Если подчиненные решают разноплановые и сложные задачи, руководитель может одновременно управлять не более чем 5–7 такими подчиненными. В небольшом бизнесе даже 3–4 сотрудника отнимают половину времени собственника на управленческую текучку. Если количество подчиненных увеличивается до 8, собственник становится взмыленным как савраска. Если до 12 – наступает коллапс.

ПРИМЕР 1

В одном знакомом мне кадровом агентстве в непосредственном подчинении директрисы было 12 рядовых сотрудников. Директриса вкалывала как папа Карло. Ее средний рабочий день составлял 12 часов. В отпуске она не была много лет. Зато ее подчиненные были загружены работой не более чем наполовину.

Таким образом, директриса была живым примером «фундаментальной дилеммы управления».

Почему так происходит, что некоторым менеджерам не хватает времени, в то время как их подчиненным не хватает работы?

Большую часть времени подчиненные проводили в очереди в кабинет директрисы. Это вечное стояние в очереди в начальственный кабинет было основной причиной неэффективного использования времени. Очевидно, что директрисе просто не хватает управленческого ресурса на всех ее 12 подчиненных. Очевидно это было всем, кроме самой директрисы.

Иногда ситуация доходит просто до анекдотичных случаев.

ПРИМЕР 2

После одного случая я навсегда запомнил, как быстро бизнес, возглавляемый «человеком-оркестром», может сократиться до нуля.

К нам на семинар пришел владелец бизнеса. В перерыве подошел ко мне. И сказал, что у него есть вопросы, в решении которых требуется наша помощь. Договорились о встрече.

Приходит он на встречу, садится за стол и говорит: «Слушай, я тут опять всех уволил. Ну не хотят люди работать. Сейчас остался один. Скажи, что мне делать?» А у самого голос и вид такой, как будто он страдает с жестокого похмелья.

Ну что сделать в такой ситуации? Выпить «Алко-Зельцера», наверное.

Пока собственник бизнеса одновременно его единственный руководитель, маленький бизнес никогда не разовьется до небольшого. Ограничение развития – до 8 сотрудников на одного руководителя-собственника. Если таких управленцев-совладельцев двое, вместе они могут руководить 16 рядовыми сотрудниками.