Как я нажил 500 000 000. Мемуары миллиардера с современными комментариями - [22]

Подразделения корпорации должны были регулярно предоставлять в главный офис инвентарные отчеты. По итогам рассмотрения такого отчета руководство одного из предприятий получило строгое взыскание: «Ваша мартовская опись показала наличие 10 750 пробок. Апрельский отчет свидетельствует о закупке 20 000 пробок, использовании 24 000 и оставшихся в наличии 6000. Куда делись 750 других пробок?»

Сводя к минимуму производственные затраты, Рокфеллер никогда не экономил на модернизации производства. Он смело брал миллионные кредиты на усовершенствование производственного процесса.

Планы страхования

Хочу привести один пример того, каким путем мы достигали сбережения энергии и извлечения известной пользы. При производстве керосина и хранении его на складах, как мы узнали из горького опыта, всегда приходится считаться с опасностью возникновения пожара. Поскольку наши заводы разбросаны по всей стране, возможный убыток мы должны были свести к минимуму. Ни один пожар в отдельности разорить нас не мог. И вот каким образом нам удалось установить своеобразный способ предотвращения убытков от пожара. Наш запасной капитал, который позволял осуществлять такое страхование, разумеется, нельзя было опорожнить разом, как это происходит в обществах, где все заводы располагаются недалеко друг от друга. Мы подробно изучили и усовершенствовали меры противопожарной безопасности и улучшали свои средства защиты ежегодно – эта статья расходов достигла довольно почтенных размеров в бюджете нашей компании.

Всякому понятно, что такая экономия сильно повышала доходность дела, распространяясь одновременно, кроме очистительных заводов, и на прочие наши предприятия, на продукты из нефтяных остатков, на цистерны и наливные суда, на организацию хранилищ и т. д.

Первые нефтеперегонные заводы в США были похожи на сараи. Геологи уверяли, что нефть на существующих месторождениях скоро закончится, поэтому нефтепереработчики не спешили вкладываться в улучшение производства. Дельцы хотели урвать побольше до того, как из скважин «выкачают всю нефть».

Рокфеллер первым перестал экономить на безопасности нефтеперегонных предприятий, когда увидел, какой ущерб наносят пожары.

Он первым в США стал перевозить нефть не в деревянных бочках на лошадях, а в цистернах по железной дороге. А когда понял, что транспортировать минеральное сырье в порты выгоднее на судах, чем на поездах, то с нуля построил собственный флот.

У него у первого в США появились нефтяные танкеры, способные пересечь океан.

При экспортировании нефти потребовались устройства для быстрой перекачки «черного золота» из цистерн в танкеры. Рокфеллер оснастил такими устройствами железнодорожные станции за свой счет. Но этот его подарок, сделанный железнодорожникам, многократно окупился за счет значительного удешевления грузоперевозок.

Рокфеллер одним из первых оценил все выгоды возведения нефтепроводов и стал развивать этот вид транспортировки нефти.

Партнеры нефтяного магната часто называли его нововведения слишком рискованными и отказывались в них вкладываться. В подобных случаях он говорил: «Что ж, тогда я вложу деньги сам, но и вся прибыль будет моей». После таких слов возражения скептиков отпадали. Все знали: если Рокфеллер готов в одиночку вложиться в дело, то прибыль точно будет.

С исключительным вниманием мы отдались керосиновому делу и завоевали его без остатка. Наша компания никогда не занималась спекуляциями, поскольку они не вытекали из нашего дела, и продолжала придерживаться своей большой цели, – усовершенствования собственной организации. Мы сами воспитывали для себя помощников, тренируя многих с юных лет; мы стремились привязать их к себе, открывая перед ними широкое поле деятельности; им давалась возможность приобретения паев, причем компания сама помогала им в этом. Не только здесь, в Америке, нет! Во всех частях света нашим молодым сотрудникам предоставлялась возможность достичь высших степеней служебной иерархии. Сыновей прежних пайщиков мы с особой охотой приглашали к участию в совещаниях правления, к выполнению ответственных функций в управлении и т. д. Я могу сказать с гордостью: компания «Стандарт» с момента своего возникновения была счастливой комбинацией дельных людей и, надеюсь, до сих пор осталась таковою.

Меня не раз спрашивали, не обращаются ли теперешние руководители компании ко мне порою за советом. На это я скажу: если бы спросили моего совета, я с готовностью его бы дал. Но в действительности по выходе моем из дела мой совет был нужен лишь в очень редких случаях. До сих пор я остаюсь влиятельным акционером компании и, покинув ее, значительно увеличил количество своих акций.

Почему компания платит большие дивиденды

Хочу объяснить нечто, понятное очень многим, но, без сомнения, не совсем ясное для большого количества людей. Компания «Стандарт» платит дивиденды по четыре раза в год. Первая выплата, в марте, – результат важнейшего сезона в году ввиду значительного потребления керосина зимой. Три остальных выплаты происходят приблизительно в одинаковые сроки. Ежегодная сумма дивидендов достигает 40 % на основной капитал в 100 000 000 долларов. Но это не значит, что на затраченный капитал получается 40 % дохода. В сущности, дивиденд этот – результат экономии и избытков, получаемых ежегодно вот уже 35 или 40 лет, с первого же года работы компании. Основной капитал можно было бы увеличить в несколько раз без риска чрезмерной капитализации или, как мы говорим, «воды». Его настоящая ценность налицо. А если увеличить основной капитал, то дивиденды понизятся, давая лишь от 6,8 % в год.