Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично - [11]

Когда вы подниметесь, будете ясно мыслить и сможете проговорить две или три минуты, то это все, чего можно ожидать от ваших первых выступлений. Такая тема, как «Почему я обучаюсь ораторскому искусству», очень легка, это очевидно. Если вы потратите немного времени на выбор и компоновку материала на эту тему, вы можете быть почти уверены в том, что ничего не забудете, ибо вы будете говорить о собственных наблюдениях, собственных стремлениях, собственном опыте.

Но предположим теперь, что вырешили говорить о своем занятии или о своей профессии. Как вы возьметесь за подготовку такого выступления? У вас уже имеется масса материала на данную тему. Тогда ваша задача будет заключаться в том, чтобы отобрать и организовать его. Не пытайтесь рассказать нам обо всем за три минуты. Это невозможно. Рассказ получится слишком общим, слишком фрагментарным. Отберите один и только один аспект вашей темы, попробуйте развить его, развернуть. Например, почему бы не рассказать, как это случилось, что вы занимаетесь определенным делом или приобрели данную профессию? Было ли это случайно или сделано сознательно? Расскажите о трудностях, которые пришлось преодолеть вначале, о ваших неудачах, ваших надеждах, ваших победах.

Пусть ваш рассказ представляет человеческий интерес, пусть это будет картина подлинной жизни, основанная на собственном опыте. Правдивая история любой жизни, если она рассказана скромно и без оскорбительного самолюбования, слушается с большим интересом. Можно быть почти уверенным, что такая речь окажется удачной.

Или возьмите другой аспект вашей работы: каковы ее трудности?

Какие советы вы можете дать молодым людям, начинающим деятельность в данной области?

Или расскажите о людях, с которыми вы сталкиваетесь, — о честных и нечестных. Расскажите о стоящих перед вами задачах. Чему научила вас ваша работа в интереснейшей в мире области — в понимании человеческой натуры? Если вы будете говорить о технической стороне вашей работы, то есть о деталях, ваш рассказ вполне может оказаться неинтересным для других. Но если речь идет о людях, о личностях, то вряд ли рассказ о них будет неудачным.

И самое главное — не превращайте свое выступление в абстрактную проповедь. Это вызовет скуку. Пусть ваш рассказ будет чем-то вроде слоеного пирога из конкретных примеров и высказываний общего характера.

Вспомните, какие конкретные случаи вы наблюдали и какие общие истины, по вашему мнению, можно подтвердить этими примерами. Вы убедитесь в том, что конкретные примеры значительно легче запомнить, чем абстракции, и что говорить о них значительно легче. Они также сделают ваше изложение более живым и ярким.

Посмотрим, как за дело взялся один очень интересный автор. Приведу выдержку из статьи Б. Э. Форбса, в которой он доказывает, что руководители фирм должны делегировать ответственность своим партнерам.

Обратите внимание на примеры — случаи из жизни разных людей:

"Многие из наших нынешних гигантских предприятий управлялись раньше единолично, но большинство из них переросло такой статус.

Причина: несмотря на то что каждая большая организация и является как бы «удлиненной тенью одного человека», коммерческая деятельность и промышленность достигли таких масштабов, что в силу необходимости даже самый способный человек вынужден окружить себя толковыми партнерами, которые помогали бы ему держать в руках все бразды правления."

Вульворт как-то сказал мне, что в течение долгих лет он в основном сам руководил своим делом. Но в конце концов он подорвал свое здоровье и, находясь неделями в больнице, понял — для того, чтобы дело развертывалось так, как ему хочется, придется разделить с кем-то ответственность за руководство им.

В течение многих лет «Бетлехем стил» была образцом корпорации, руководимой единолично. Чарлз Шваб вникал во все. Но постепенно Юджин Дж. Грейс все больше выдвигался и наконец стал лучшим специалистом по стали, чем Шваб, что последний неоднократно публично признавал.

На ранней стадии фирмой «Истмен кодак» руководил главным образом Джордж Истмен, но у него хватило мудрости уже давно создать эффективную организацию. Все крупнейшие чикагские консервные фирмы со времен своего основания претерпели такие же изменения. Компания «Стандард ойл», вопреки распространенному представлению, не была организацией, руководимой единолично, с тех пор как она достигла крупных масштабов.

Дж. П. Морган, который, хотя и являлся гигантской фигурой, был горячим сторонником подбора наиболее способных партнеров и разделения с ними своих обязанностей.

Существуют еще честолюбивые руководители коммерческих организаций, которые предпочитают погубить дело, держась за принцип единоначалия, но и они, ввиду масштабов современных операций, волей-неволей оказываются вынужденными делегировать свои обязанности другим.

Некоторые люди, говоря о своих делах, совершают непростительную ошибку — касаются только тех сторон, которые интересуют их самих. Разве оратор не должен попытаться выяснить, что представляет интерес не только для него, но и для его слушателей? Разве он не должен попытаться затронуть их личные интересы? Если, например, он занимается страхованием от пожара, то разве он не должен рассказать им, как уберечь имущество от пожара? Если он банкир, то разве ему не следует давать советы в области финансов или капиталовложений? Если оратор — руководительница общегосударственной женской организации, то разве не должна она рассказать своим слушательницам на местах, в какой степени они являются составной частью всего движения, приведя конкретные примеры из их местной программы?