Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - [40]

В другом случае компания предпринимала попытку оптимизировать и автоматизировать процесс прохождения клиентских заказов от менеджеров по продажам до склада и отдела доставки. Алгоритмизация, то есть формализация процессов, автоматически делала их менее гибкими. Формирующие заказы менеджеры все чаще должны были действовать строго по инструкции. Однако одновременно с этим компания взяла курс на индивидуализацию сервиса, стараясь стать гибче в отношении клиентов. В результате параллельно с ужесточением правил оформления заказов для менеджеров росло число заказов-исключений, передаваемых на склад вне системы, просто по электронной почте.

Еще раз подчеркну, что оптимизация и автоматизация бизнес-процессов, как и любой другой управленческий инструмент, не решают сами по себе задачи бизнеса. Они могут лишь служить инструментом управления, который будет эффективным только в умелых руках.

Миф 11 Доходность продуктов, проектов и бизнесов

CEO[13] компании General Electric Джек Уэлч продавал или закрывал дочерние компании, входившие в корпорацию, если они не могли занять на своем рынке первого или второго места. Формальное наличие у дочерней компании прибыли не влияло на его решение. Он считал, что невозможность достичь лидерских позиций и прибыль в 2–4 % сопоставимы с нулевым доходом и такая компания больше оттягивает на себя ресурсов, чем приносит пользы.

Конечно, в России нет корпораций, сопоставимых по масштабу и по сложности бизнес-задач с General Electric. Но многие компании из реального сектора постоянно сталкиваются с проблемами низкой доходности отдельных продуктов, направлений, филиалов или бизнес-подразделений. Стоит ли поддерживать жизнь в бизнес-проекте, если он приносит очень скромную прибыль?

Разумеется, каждая компания самостоятельно ищет ответ на эти вопросы. В некоторых случаях в проект еще можно вдохнуть жизнь, в иных своевременное его закрытие принесет больше пользы, чем вреда. Но в России, на мой взгляд, собственники и управленцы слишком редко отрезают «больные органы» своих компаний и годами тащат на себе дотируемые проекты в ущерб здоровью всего организма. Миф о том, что маленькая прибыль – это все же прибыль, в России все еще весьма распространен.

Питер Друкер в уже упоминавшейся книге «Эффективное управление предприятием» советует управленцам уделять не меньше времени вопросу «От чего моя компания должна отказаться?», чем вопросу «Что еще моя компания должна сделать?». В основе его подхода лежит принцип ограниченности ресурсов. Ресурсы любого бизнеса – финансовые, материальные, временные, человеческие – по определению не беспредельны. И потому стратегическое управление бизнесом – это выбор максимально эффективного направления этих ресурсов. Каждый день управленец должен задаваться вопросом о том, куда направить имеющиеся в распоряжении ресурсы для достижения максимально возможного результата.

Само понятие выбора подразумевает отказ. Инвестируя ресурсы в одни направления (продукты, регионы, проекты, бизнесы), вы вынужденно отказываетесь от других, даже если они выглядят по-своему привлекательно. Это непростой выбор, особенно если отказываться приходится от проектов, запущенных компанией уже давно и на старте казавшихся такими перспективными (Друкер называет их «инвестициями в управленческое эго»). Однако неприбыльные продукты, неудачные проекты, некомпетентные сотрудники или убыточные филиалы оттягивают на себя ценные ресурсы, и вы должны постоянно спрашивать себя, стоят ли они того.

У каждой компании есть более сильные и более слабые проекты (сотрудники, продукты, подразделения и прочие). Неопытные управленцы считают своим первым долгом погрузиться в проблемы, вытягивать «тонущие» продукты, брать под личный контроль убыточные филиалы, обучать некомпетентных сотрудников. В итоге часто оказывается, что лучшие мозги компании, ее самый ценный ресурс, тратят время на самые плохие проекты, тогда как то, что приносит компании успех, оказывается обделенным вниманием и поддержкой руководства. Слабые продукты получают мощную рекламную поддержку и инвестиции, над ними работают лучшие инженерные кадры, продавать их поручают лучшим менеджерам. Отстающих сотрудников обучают лучшие специалисты по работе с персоналом. Неопытным руководителям кажется, что лучшие сотрудники хорошо работают и так, а лучшие продукты продаются сами собой, и потому они должны посвятить максимум времени отстающим. Однако даже лучшие продукты не остаются на вершине вечно, им угрожает конкуренция. А лучшие сотрудники, почувствовав недостаток внимания со стороны руководства, легче согласятся на интересное предложение из конкурирующих компаний.

Напомним, в своей книге Друкер настаивал на том, что работа руководителя не может заключаться только в решении проблем. Устраняя проблемы и недостатки, он лишь приводит ситуацию к норме, но это никак не может служить источником успеха в бизнесе. Успех в бизнесе достигается реализацией благоприятных возможностей. Поэтому мудрый руководитель понимает, что должен находить баланс между проблемами и возможностями. Между вниманием, уделяемым им убыточным и прибыльным продуктам, слабым и сильным сотрудникам. И что всякий раз, когда он обдумывает будущее каких-либо неудачных проектов, он должен держать в голове сценарий их закрытия: возможность вывода из ассортимента неприбыльных продуктов, увольнение некомпетентных сотрудников, закрытие убыточных филиалов.