Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - [28]

Следите за тем, кого нанимают топ-менеджеры. Если компания небольшая, беседуйте иногда с подчиненными ваших подчиненных (в их присутствии), это не нарушает принцип единоначалия. Приглашайте их порой на важные совещания. Интересуйтесь, как они понимают свои задачи и общие цели компании.

Если у вас средняя или, тем более, крупная компания, регулярно проводите силами HR-службы аттестации руководителей среднего звена. Анкетируйте их подчиненных. Пробуйте выстроить диалог, собирать обратную связь с мест.

Слушайте своих подчиненных. Предприниматель, создавший успешный бизнес, или генеральный директор, сделавший успешную карьеру, – это люди с большим (иногда раздутым) эго. Честолюбие и энергия, принесшие им успех, часто делают их также глухими к мнению подчиненных и равнодушными к их проблемам. Но и подчиненные собственника или генерального директора, менеджеры высокого уровня, – тоже весьма амбициозные и чувствительные люди. Мудрый генеральный директор долго и вдумчиво подбирает команду топ-менеджеров, а потом внимательно следит за развитием их взаимоотношений, выстраивает личный контакт с каждым, следит за личной психологической мотивацией. Генеральный директор не может быть одинаково хорошим специалистом во всех областях деятельности, за которые отвечает. Следовательно, он хорош ровно настолько, насколько хороша его команда топ-менеджеров. Они – его опора, ближайшие соратники по борьбе. Но слишком часто в современной России непомерно раздутое эго собственников и директоров не позволяет им собрать вокруг себя сильный коллектив. Их высокомерие и всезнайство, самоуверенность и спесь отталкивают от них умных, талантливых, работоспособных и целеустремленных. Мне часто приходилось видеть топ-менеджеров, менявших работу только потому, что вместо обещанных полномочий, инвестиций, интересных задач и больших бонусов они сталкивались с жестким контролем и тяжелым психологическим давлением.

Деньги потом. Все вышесказанное не означает, что материальное стимулирование труда не имеет смысла. Поощрение сотрудников за результат, выплата бонусов за выполнение KPI – нормальная практика в компаниях по всему миру. Однако материальная мотивация всегда следует за нематериальной. Бонус, денежное вознаграждение – это материальная форма благодарности за эффективный труд, но ни в коем случае не причина этого труда. Полагать, что премия может быть единственным стимулом к труду, могут только люди, плохо разбирающиеся в человеческой психологии, то есть недостаточно компетентные руководители.

Любая бонусная система окажется эффективной лишь в том случае, если в коллективе создастся здоровая рабочая атмосфера, сотрудники на всех уровнях будут ясно понимать свои задачи. И тогда система материальной мотивации станет тонкой надстройкой, дополнением к внутренней мотивации, позволяющей сфокусировать внимание сотрудников на ключевых задачах и целях. Но если у компании проблемы с постановкой задач, если у нее нет стратегии или она понятна только узкому кругу менеджеров, если во главе стоит эгоцентричный собственник, не терпящий инакомыслия, то наличие системы материального поощрения не окажет значимого влияния на результат. В таких случаях система материальной мотивации не выполняет своих функций и часто используется сотрудниками в личных целях, то есть они делают исключительно то, за что могут получить бонус.

Ошибка 2. Вознаграждение по целям

Наравне с мифом о том, что материальное стимулирование является достаточным мотиватором для активной работы, в России существует миф о росте эффективности бизнеса за счет сдельной оплаты труда или ориентации менеджеров по продажам на маржинальную прибыль. Считаю и то и другое одним из величайших зол российского бизнеса, к которому приводит нежелание или неумение взять на себя ответственность за организацию работы в компании.

В чем суть этого мифа? Руководитель полагает, что если платить рабочему в цеху «сделку», а менеджера нанимать «за процент», то они превратятся в его союзников и единомышленников. Он надеется, что их возможность управлять собственным доходом сделает их труд интенсивнее, а заинтересованность в результате – выше. Ему кажется, что сотрудники со сдельной оплатой труда будут мыслить как предприниматели, то есть станут смотреть на компанию под тем же углом, что и он. Отчасти это так, сделка или процент превращают наемных сотрудников в мини-предпринимателей. Только работают они не на компанию, а на себя.

Для более глубокого понимания сути проблемы необходимо вспомнить о том, что у предпринимателя, собственника бизнеса, и у его сотрудников совершенно разные цели. Цель акционера – стоимость бизнеса, в явном или неявном виде. Стоимость может оцениваться им как рационально через формулу стоимости, содержащую финансовые и нефинансовые показатели (например, долю рынка), так и исключительно эмоционально с учетом размера бизнеса, объема выручки и прибыли, численности персонала, значимости на региональном уровне и так далее. Цели, определяющие мотивацию собственника, часто преимущественно нематериальны, они связаны с ощущением личного успеха, с достижением, преодолением, амбициями. Его ожидания, связанные с бизнесом, носят долгосрочный характер.