Как узнать всё, что нужно, задавая правильные вопросы - [9]
Delphi была самым крупным производителем автозапчастей в Соединенных Штатах. К тому моменту, как там оказался Миллер, компания разделилась на слишком большое число дочерних предприятий. Ее руководство перестало уделять должное внимание ключевым продуктам, несмотря на то что мировая конкуренция была очень сильна. Компанию душили огромные затраты на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение сотрудников, полученные по наследству от General Motors при отделении от нее шесть лет назад. Рабочие, состоящие в профсоюзе, с учетом всех льгот получали до 75 долларов в час. Они имели право выйти на пенсию в 48 лет и на всю жизнь сохраняли медицинскую страховку. Если какая-то из фабрик компании закрывалась, она продолжала платить оставшимся без работы до тех пор, пока они не получали другое место в компании, — такая политика обходилась компании в 400 миллионов долларов в год.
Миллер тогда сказал The Wall Street Journal, что затраты на оплату труда в Delphi были примерно втрое выше, чем у любой другой компании в автомобильной промышленностью США. Он хотел знать:
Что привело нас к такому положению?
Что не так с бизнес-планом?
Миллер вспоминает, как на банкете на франкфуртском автошоу он стал расспрашивать иностранных корпоративных клиентов Delphi об их впечатлениях. Не понадобилось много шнапса, чтобы жуткие истории полились рекой. Представители разных компаний жаловались, что работа с Delphi превратилась для них в сущий кошмар из-за ее отдаленности, а также сложности и бюрократизированности всех систем. Так, например, чтобы согласовать поставки новой тормозной системы для Mercedes-Benz, пришлось заверять документы во многочисленных подразделениях в разных странах. Решения принимались годами. Цепи поставок разрушались. В таких условиях невозможно было выдерживать конкуренцию. «Это означало, что мы парализованы», — сказал мне Миллер.
В своей книге Миллер сравнивает себя с хирургом, а Delphi — с «отчаявшимся пациентом, который слишком долго не обращался к врачам». Он заключил, что требуется серьезное оперативное вмешательство. Через пять месяцев его работы Delphi объявила о банкротстве, и начался мучительный процесс реорганизации. Миллер закрыл двадцать одну из двадцати девяти фабрик и уволил четверых из каждых десяти рабочих. Он заставил United Auto Workers (UAW) пойти на серьезные уступки в отношении зарплат и избавился от большей части унаследованных издержек на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение рабочих. Он убедил компанию отказаться от производства малоприбыльных устаревших деталей — ходовой части, тормозов, шлангов — и перейти на высокотехнологичные электронные, навигационные и топливные системы.
Миллер сделал ряд публичных заявлений, после которых трудная задача стала еще труднее. Он жаловался, что Delphi не может позволить себе платить членам профсоюза по 65 долларов в час и брать на себя большие затраты на медицинское обслуживание и другие льготы, несмотря на то что компания одобрила крупные бонусы для топ-менеджеров. Те, кто получал почасовую оплату, взбунтовались. Миллер столкнулся с акциями протеста и судебными исками. В качестве жеста примирения и PR-хода он урезал собственную зарплату с полутора до одного миллиона долларов. Тем не менее когда он однажды выглянул из окна, то увидел протестующих членов профсоюза с плакатами: «Миллер не стоит и бакса!»
Однако благодаря своей системе поиска «плохих новостей» Миллер понимал, что ситуация критическая. Он также понимал, что кризис затронул не только Delphi. General Motors и другие компании зависели от деталей, выпускаемых Delphi. Если Delphi пойдет на дно, она может потянуть за собой многих автопроизводителей.
«Моей целью было нанести минимальный вред мировой автоиндустрии, — говорил Миллер. — Да, мы вышли из GM, но мы продавали запчасти всем автопроизводителям планеты, и без них они попросту не смогли бы работать».
Миллер спас компанию, несмотря на то что при этом пострадали и рабочие, и его репутация в обществе. Однако те уступки, которых он добился, и то влияние, которое его действия оказали на всю отрасль, побудили автора книг по бизнесу Аллана Слоуна заявить, что Миллер спас «то, что осталось от Детройтской тройки автопроизводителей».
Сможем ли мы выжить, устранив проблему?
Подход «бесстрашного дилетанта» Миллера, который не боялся спрашивать и получать удручающие ответы, не делал его популярным. Но он, как хирург, пытающийся любыми средствами спасти пациента с запущенной болезнью, убежден в том, что если необходимо решить серьезную проблему, то нужно докопаться до ее сути и не закрывать глаза даже на самые неприятные детали. Спустя годы после своей работы в Delphi Миллер продолжает переписываться с людьми, которые пострадали от реорганизации, объясняя им ситуацию и прося прощения.
Плохие новости — это неприятно, но их необходимо искать, чтобы поставить диагноз и принять меры, — не важно, с чем вы имеете дело: с компанией, задыхающейся под бременем унаследованных издержек, или с пациенткой, не желающей говорить о своем диабете.
История — это тоже новости
«Слова, которые исцеляют» (1975) – одна из самых известных книг Мари Кардиналь – написана на основе ее собственного опыта в психоанализе. Изображен тот период и те условия, что привели автора к психической нестабильности, а затем к постепенному выздоровлению. Сюжет вращается вокруг женщины, переживающей эмоциональный срыв, порожденный ее отношениями с матерью. Героиня проходит длительный курс психоанализа. Постепенно она понимает, что была не в состоянии справиться с жесткими рамками кодекса поведения патриархальной системы, регулирующими ее жизнь с детства.
В своей книге я написала все свои препятствия, страхи на пути к выздоровлению. Я уверена, что каждый из вас найдет именно в ней именно то, что в данный момент нужно. Между строк можно увидеть себя и провести параллель, даже если у вас вопрос, проблема, связаны не со здоровьем, как у меня. Мне будет приятно услышать от вас лично, чем была полезна моя книга. Для меня это важно, ведь творчество мое не имеет границ и готова написать вам следующую книгу, которая будет так же вам полезна, как и эта.
Ричард Грегори, известный исследователь зрительной системы, в своей книге делает попытку дать анализ мозговых механизмов зрительного восприятия человека, последовательно останавливаясь на той роли, которую играют в организации зрительного восприятия периферический аппарат глаза и центральные аппараты мозгового анализа и синтеза зрительной информации. Предисловие и общая редакция А.Р.Лурия и В.П.Зинченко.
Каждое явления мира проявляется двумя параметрами: контентом и форматом. Контент Православия — Священное Писание и Священное Предание. Формат — то, как оно проявляется применительно к реалиям сегодняшнего дня. Книга посвящена христианскому осмыслению ПСИХИЧЕСКИХ РАССТРОЙСТВ. ТВОРЧЕСТВА, СТРАДАНИЯ, ЛЮБВИ, ПАТОЛОГИИ ЛИЧНОСТИ, СЕКСУАЛЬНОСТИ, ЗРЕЛОСТИ, ОТНОШЕНИЮ К СМЕРТИ И ДУХОВНОМУ РОСТУ. Ее можно было бы также назвать: «Как радоваться тому, что ты христианин в сложном современном мире».
Материал данной книги необычен тем, что впервые массовому читателю даются подробнейшие сведения по внушению без погружения в сон с детальным разбором этого метода внушения, известного пока ограниченному числу гипнотизеров, выступающих с эстрады. В книге приводятся восемнадцать способов обычного гипнотизирования, рассматриваются возможности мысленного внушения. Книга снабжена упражнениями, при помощи которых можно самостоятельно в кратчайшие сроки овладеть методами гипнотизирования.
Дэнни Грегори на личном примере и примере других людей рассказывает, как работает внутренний критик, как его распознать и как с ним справиться, а также предлагает техники преодоления этих ступоров, мешающих полностью себя реализовать. Эта книга для тех, кто хочет победить в себе маленького критика и обрести свободу.