Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих - [78]

Успешное изменение процесса – это корпоративный ремонт, который предполагает переосмысление принципов обслуживания клиентов; изменение процессов, структуры, принципов вознаграждения и оценки, информационной системы для поддержки нового процесса, а также смену навыков и методов работы. Этот амбициозный процесс требует очень сильной политической поддержки. Лишь немногие менеджеры в состоянии организовать настоящее изменение процесса во всей компании. Если вы услышите, что готовится подобное преобразование, то вам нужно способствовать ему, чтобы не лишиться рабочего места.

Краткая история бизнес-процессов

Примерно в 1996 году Запад открыл искусство изменения процессов, назвав его реинжинирингом процессов. Япония уже давно практиковала реинжиниринг, но называла его «кайзен», или «всеобщим управлением качеством». Они избавили Запад от излишнего самомнения, что пошло на пользу всем, кроме сотрудников закрывшихся предприятий.

Запад всегда понимал значимость процессов, но почему-то забыл об этом. Адам Смит в своей книге «Богатство нации»[19] (Wealth of Nations) говорил о невероятной продуктивности и высочайшем качестве, которых можно достичь с помощью управления процессом в области производства булавок. Один мастер, осуществляющий весь процесс от начала и до конца, – это медленно и неэффективно, несколько неквалифицированных работников, каждый из которых выполняет небольшую производственную операцию, могут обеспечить высочайшее качество и продуктивность. Адам Смит проник в самое сердце успешного капитализма и менеджмента: специализация и разделение труда.

Адама Смита от Генри Форда отделяет всего лишь небольшой интеллектуальный скачок. Форд смел автомастеров, создав и усовершенствовав производственный конвейер. Как в случае с производством булавок в Глочестере, он обнаружил, что неквалифицированные, но хорошо организованные работники могут обеспечить такое качество и такое количество выпускаемой продукции, какие не снились ни одному мастеру.

Эффективность реинжиниринга процесса продемонстрировала компания Dell. Молодого выпускника вуза Майкла Делла восхищало могущество IBM, Apple, Toshiba, HP и Compaq на рынке ПК.

У него же ничего не получалось. Видимо, от безысходности он решил продавать свои компьютеры на заказ и напрямую покупателям, поскольку не мог позволить себе хранить запасы. Одним махом он осуществил реинжиниринг в целой отрасли, заменив традиционный подход к производству ПК (сделать, а потом надеяться продать) своим собственным: продать, а потом надеяться сделать.

Это упрощенный реинжиниринг, без традиционных диаграмм. Такое изменение предполагало:

• избавление компании от залежей готовой продукции;

• рост наличности: клиенты платят вам до того, как вы платите поставщикам;

• исключение убытков от нереализованной продукции, ее уценки и распродаж;

• отказ от сложного прогнозирования продаж;

• сокращение издержек, избавление от дорогих посредников;

• быстрое получение достоверной информации о потребителях и рыночных тенденциях;

• опережение конкурентов.

Эффективный реинжиниринг обладает двумя характеристиками, которые и продемонстрировала Dell:

1) он простой, а не сложный;

2) он сосредоточен на требованиях рынка, а не на внутренних потребностях компании.

Чаще всего изменения процесса не соответствуют этим требованиям.

3.9.4. Изменить принципы оценки, вознаграждения и признания заслуг

Две древнейшие поговорки в менеджменте все еще выдерживают испытание временем: «Контролировать можно только то, что можно оценить/измерить» и «Вы получаете только то, что даете». Для менеджеров очень важно оценивать, измерять и вознаграждать правильно. Вот как это можно сделать неправильно.

• Оценивать труд работников информационного центра по количеству отвеченных звонков: клиенты страдают от плохого обслуживания, а работники торопятся принять новый звонок.

• Свести к минимуму гарантийные требования: менеджеры воздвигают гигантские препоны требованиям клиентов (регистрация товара после покупки; оригинал кассового чека; гарантийный документ с печатью; упаковка товара; оплата посылки во Владивосток; предоставление доказательства того, что неисправность не попадает в число тех 317 пунктов, которые освобождают компанию от гарантийных обязательств; а еще подтверждение, подписанное и одобренное всеми вашими прабабушками и прадедушками).

• Оценивать банковских инспекторов, занимающихся кредитами, по объемам выданных ими займов, а затем обнаружить, что одолжить деньги – легко, а получить их обратно – сложно, если не уделить должного внимания платежеспособности клиента. Это часто случается в банковском секторе, о чем еще несколько лет назад мы предупреждали в предыдущих изданиях этой книги. Эта истина ускользнула от внимания высокооплачиваемых банкиров.

• Оценивать программистов по KLOC (тысяча строчек написанного кода): в итоге мы получаем множество сложных кодов, которые тяжело изменить, вместо нескольких более изящных и понятных. Если вы будете оценивать писателей по тому же принципу, у вас возникнут проблемы.

Единственный простой ответ на вопрос: «Как оценивать работу?» может звучать так: «Оценивайте ее правильно». Это очень просто и абсолютно бесполезно. Иногда вопросы полезнее ответов. Приведем основные вопросы, которые стоит обдумать.