Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [5]
Возможна также другая ситуация: ваш начальник не очень хорошо понимает, чем вы занимаетесь, потому что он никогда не был инженером. Я сейчас говорю не о недоквалифицированных стихийных бедствиях, которые случаются, когда какому-нибудь умнику из высшего руководства приходит в голову сделать начальника отдела маркетинга ответственным за разработку. Я говорю о начальниках по разработке, скрывающих тот факт, что они никогда в жизни сами не писали код. Конечно, они могут часами говорить о программировании и владеют сленгом. Но когда они в последний раз писали код самостоятельно? Какой частью своего кода они гордятся? Есть ли у них образование в сфере IT?
Если, задавая своему руководителю вопросы, вы постоянно получаете туманные ответы, слышите лишь пустые слова, которые вроде бы звучат верно, но ничего не значат, то осмелюсь предположить, что вы нарвались на симулянта. Я имею в виду типа, которому удалось выбиться в руководители по разработке не благодаря своим знаниям и навыкам в технической сфере, а благодаря самоуверенности и нахрапистости. Это вовсе не означает, что подобный сценарий автоматически будет для вас проигрышным. Человек, который смог убедить целую организацию в том, что владеет лидерскими качествами, и одновременно скрыть тот факт, что не имеет ни малейшего представления о том, что такое плейсхолдер, обладает… ну, как минимум, смелостью.
На протяжении всей своей карьеры он задается одним и тем же вопросом: «Когда меня выведут на чистую воду?» На этой паранойе основываются его навыки поиска информации, которые могут пригодиться и вам, и вашей организации. Он знает, когда планируется сокращение штата, он знает, как нужно разговаривать с высшим руководством, но он не знает, как нужно разговаривать с вами, потому что вы активно и самоотверженно занимаетесь тем, о чем он не имеет ни малейшего понятия. При этом он убежден в том, что ему обязательно нужно вести себя так, как будто он знает, чем вы занимаетесь. Если сейчас вы узнали своего начальника и согласны с тем, что он в любом случае приносит пользу организации, то ваша задача состоит в том, чтобы научиться говорить на его языке. Возможно, он проскользнул в начальники по разработке из отдела тестирования программных продуктов. Значит, поговорите с ним о тестировании. Возможно, он вообще не учился на программиста. Найдите время, чтобы подробно объяснить ему, в чем состоит ваша работа. Я не заставляю вас обучать его Objective-C, просто потратьте 15 минут на то, чтобы начертить на доске пару схем: «Я делаю вот это... Моя работа важна, потому что…»
Ваш начальник — это ваше лицо для всех остальных сотрудников организации. Представьте себе, что именно в эту секунду один человек очень вас хвалит только потому, что вы нашли пять минут своего времени на то, чтобы растолковать боссу вашу работу. И этот человек — ваш руководитель! Вы дали ему повод говорить о вас.
Как он закрывает свои слабые места?
Теперь возьмемся за вашего любимого начальника. Расскажите мне о нем! Возможно, вы скажете, что он великолепный переговорщик, веселый парень или харизматик. Может быть, он вдохновляет вас. Или вы можете процитировать его коронные фразы типа «Лучшее — враг хорошего». Сейчас самое важное для вас — определить его слабое место.
Каждый руководитель, плохой или хороший, имеет свои пороки, и немалые. Может быть, он сбежал из отдела тестирования программных продуктов и стал директором по разработке. Вероятно, он отличный технический специалист, но абсолютно не имеет чувства юмора. Осознает ли он свои слабые места?
На каждом собеседовании я задаю один и тот же вопрос: «В какой сфере вам требуется помощь?» Неважно, идет речь о линейных сотрудниках, руководителях отдела или моем новом боссе, мне всегда интересно, в чем люди видят свои слабые места. Если я слышу легкомысленный ответ: «Я сам все умею!» — это тревожный сигнал. Я ценю здоровое чувство гордости и хочу, чтобы вы достойно «продавали» себя на собеседовании. Однако если вы утверждаете, что вы безгрешны, то в голову сразу приходит мысль, что ваши недостатки настолько значительны, что вы боитесь о них рассказать или сами не осознаете, насколько они значительны.
Работа руководителя состоит в том, чтобы эффективно использовать навыки тех, кого они продвигают по службе, и постоянно задаваться вопросом, как сделать так, чтобы они чувствовали себя значимыми. Руководитель делает это посредством создания команды, которая способна усилить его преимущества и, что еще более важно, закрыть его слабые места. Чисто техническим специалистам нужны люди, обладающие феноменальными коммуникативными навыками. Эти люди смогут разрядить обстановку или сплотить команду, когда это потребуется. Стратегам с нулем технических познаний нужны вы — сильные технари, чтобы объяснять им, какие из их стратегий технически возможны, а какие — нет.
Работа руководителя состоит в том, чтобы превращать свои пороки в силу, выбирая правильных людей, способных компенсировать эти недостатки, и полностью доверять своей команде.
