Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [10]
Я много писал о выпуске 1.0, но лишь недавно я задумался над тем, что на самом деле произошло после успеха 1.0. Во-первых, появился некий монстр, который может вас сожрать. Однако и сам факт выпуска 1.0 тоже создал определенную внутреннюю угрозу. Рождение 1.0 привело к расколу команды по разработке на две группы: на Стабильных и Взрывоопасных. Я уже объяснил, почему возникла эта трещина. Теперь давайте разберемся, что представляют собой эти две группы.
Стабильные инженеры — это инженеры, которые:
• Хорошо ладят с руководством и радуются, что существуют планы и четко составленные графики, дающие спокойствие и предсказуемость.
• Дружелюбно относятся к другим сотрудникам, потому что ценят эффективно функционирующую команду.
• Спокойно оценивают риски и аккуратно работают над устранением ошибок, какими бы давнишними и маловероятными они ни были.
• Склонны к тому, чтобы порождать слишком большое количество процессов, потому что знают, что процессы дают предсказуемость и измеримость результатов.
• Знамениты своей уравновешенностью и надежностью.
Взрывоопасные инженеры — это инженеры, которые:
• Предпочитают разрабатывать стратегии, а не следовать им.
• С трудом признают авторитеты и часто приводят разумные аргументы в пользу анархии.
• Не признают поражений и получают удовольствие от риска.
• Рассматривают необходимость работать с другими людьми как обременительную и затратную по времени задачу, предпочитают работать в маленьких автономных группах, и им наплевать на то, как у тебя дела.
• Часто не создают ничего особенно красивого или значительного, зато создают очень много.
• Надежны, только если проект им интересен.
• Часто оставляют после себя следы разрушений.
И наконец, самое последнее и самое важное: эти ребята ненавидят (да-да, именно ненавидят!) друг друга. Взрывоопасные считают Стабильных неповоротливыми, ленивыми и излишне бюрократичными. Они думают, что Стабильные должны, наконец, стать «мужиками». А Стабильные считают, что у Взрывоопасных нет ничего святого, что они делают только то, что им нравится, а компания и продукт пускай горят синим пламенем. У меня плохая новость: правы и те и другие.
В результате этой ненависти возникает большая вероятность того, что эти два лагеря затеют настоящую войну друг против друга. Скорее всего, ваши лидерские инстинкты сейчас подсказывают вам, что в этом случае нужно начать мирные переговоры, однако вы, наоборот, должны стремиться разжечь войну между ними. Не забывайте об этом, пока я буду рассказывать об истоках этой войны.
Эволюция Стабильных
Я считаю, что многие успешные Стабильные раньше были Взрывоопасными; они восстановились после последней войны и превратились в Стабильных. Попробуйте посмотреть на ситуацию с этой точки зрения. Вернемся к успеху 1.0: вы наконец-то выдохнули с облегчением, потому что фаза надвигающейся катастрофы позади, теперь у вас достаточно денег, и ваша команда не должна больше работать все выходные, чтобы избежать банкротства. А теперь я задам вам вопрос: «Как вам это удалось?»
Пролилась чья-то кровь!
Рождение успешной версии 1.0 — это война против правил и здравого смысла. Это дело рук кучки Взрывоопасных, которые знали одно: «Мы сможем создать эту вещь!», хотя в них не верил никто. Это всегда мучительный период, и большинство Взрывоопасных, которые решились участвовать в этом квесте, потерпят поражение, а если (или когда) они добьются успеха, то выжившие будут изможденными и израненными. И что еще более важно, они прекрасно знают, чего им будет стоить успех, поэтому они защищают свою цель.
Вот так самые достойные и идеально разрушительные Взрывоопасные трансформируются в Стабильных. Теперь они желают быть уверенными в том, что команда не возобновит военные действия. Почему? Да потому что война — это отстой! Эти новоиспеченные Стабильные выстраивают процессы и скрупулезно описывают, как правильно делать разные вещи, потому что их раны и негативный опыт из прошлого говорят, что так оно и должно быть. Они нанимают больше людей и становятся среднеразмерной хорошо функционирующей компанией по разработке программного обеспечения. Они нанимают людей, похожих на себя, которые обладают такими же характерными чертами. Да, они нанимают инженеров, которые предрасположены к тому, чтобы стать Взрывоопасными.
Непреднамеренно они сеют семена новой войны.
Смотрите, новые Взрывоопасные приходят, осматриваются, и им говорят: «Эта хорошо функционирующая машина построена на успехе первой войны. Все работает блестяще, правда?» Взрывоопасные неуверенно кивают, но в их головах возникает мысль: «Блестяще... Безукоризненно… Но это же не круто! Ну то есть это, конечно, неплохо, но ведь нет никакой надвигающейся опасности! Где монстр, который готов нас сожрать?» Ирония в том, что Взрывоопасные хотят именно того, что было в этой компании в самом начале, — триллера на этапе создания версии 1.0. Но когда они высказывают свои желания вслух, просыпаются новоиспеченные Стабильные и начинают вопить: «ВАМ КАЖЕТСЯ, ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ПОВТОРЕНИЯ 1.0? НО ВЗГЛЯНИТЕ НА МОИ ШРАМЫ! ВЫ НЕ ЗАХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ И ПОЛОВИНЫ МОЕГО ОПЫТА. ТО БЫЛА ВОЙНА! А ВОЙНА — ОТСТОЙ!»
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.